组微软并购诺基亚案例展示.pptVIP

对待对方管理者 在并购前后，企业会有较大震动和动荡，要想实现文化统一，高层管理者的支持是必不可少的。此时，如果不能很好安排企业的高层、中层管理者，那么这些处于公司中心的人可能有不利于公司稳定的行为发生，如优秀员工离职。这些都会加剧员工抵触情绪和工作效率的降低，甚至高层领导者的辞职，他的辞职会带动相关重要部门人员的辞职，损失是不可估量的。 第三十页，共四十八页。 文化整合? 制订有效的文化整合计划，当对目标企业文化做了详尽分析后，就应着手研究如何把两个不同的企业文化结合起来，从而成功克服并购双方的文化与非文化冲突。必须制定有效的文化整合规划，使双方员工一起开始工作，公司要为整合的团队提供足够的资源和支持，尊重对方的业务行为，通过文化分析找出双方文化差异，取其精华。 第三十一页，共四十八页。 过渡政策 许多在并购方面十分成功的公司往往运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，并在成交后的很长一段时间内处理它与目标公司在管理与业务做法上的差异，建立由优势公司和目标公司关键人物组成的协调小组，利用小组协调双方企业功能和文化之间的冲突，逐步推行其经营理念、管理方式，最终实现并购统一。? 第三十二页，共四十八页。 财务风险的防范 调查并得出准确的财务信息 合适的价值评估方法? 安排融资方式 第三十三页，共四十八页。 信息风险的防范 为规避信息错误的风险，信息的收集和分