金锋领导力培养.pptVIP

行动学习——领导力培养，解决问题，团队建设和组织变革的新型工具 第一页，共四十页。 第二页，共四十页。 第三页，共四十页。 第四页，共四十页。 第五页，共四十页。 第六页，共四十页。 第七页，共四十页。 什么是行动学习？ ? 行动学习（Action Learning）是一个能够在解决问题的同时，发展领导者、创建团队和促进组织发展的学习方法和过程。 将学习行动化 在学习中行动，在行动中学习 第八页，共四十页。 行动学习法的优点： 解决复杂问题 发掘领导才能 加强团队建设 促进个人学习与发展 建立随机应变、与时俱进的企业文化 增强原创力与系统思考能力 第九页，共四十页。 行动学习法:世界级企业变革的秘密武器 索迪斯（Sodexho） 诺华公司(Novartis) 西门子(Siemens) 波音公司(Boeing) 卡特彼勒（Caterpillar） 微软(Microsoft) 诺基亚（Nokia） 世界银行（World Bank） 香港运输公司(Hong Kong Transit) 通用电气(General Electric) 杜邦(DuPont) 三星(Samsung) 美国大学(American University) 美国联合能源公司 (Constellation Energy) 高德利奇公司(Goodrich) 第十页，共四十页。 行动学习的重要组成部分： 项目、任务、挑战或问题 小组由持不同观点的4-8人组成 反射式提问与倾听 发展系统策略并付诸行动 学习承诺 行动学习催化师 第十一页，共四十页。 行动学习法的两个规则： 只对所提问题进行相应的陈述；任何人都可提问 催化师可控制研讨的节奏 第十二页，共四十页。 行动学习的演示 第十三页，共四十页。 发起人： 小组动态 领导技巧 问题 催化师的影响 第十四页，共四十页。 领导技巧： 有创意 提出质疑 启发与激励 清晰顺畅的沟通 用于表达并承担风险 果断 谦逊 团队共识 倾听 发展他人 学习 共鸣 自我意识 扶持 顾全大局 第十五页，共四十页。 行动学习小组是如何区别与其他问题解决小组的： ? 学习与团队的发展同解决问题一样重要 小组承担着提出问题并给出解决方案的责任 可参与者的灵活性与无局限性 需先提出问题；对话模式，而非讨论与辩论模式 催化师控制节奏 需进行全面、系统地思考 第十六页，共四十页。 1.行动学习法的问题选择： 对组织与个人都至关重要—并非为拓展训练 具有创造性，并能为其他小组成员提供学习机会的、具有挑战性的问题 问题越复杂，那么行动学习小组提出的解决方案可能越成功 团队有权利或影响力采取解决问题的行动 第十七页，共四十页。 行动学习法问题示例： 多样化和增加收入-索尼音乐 建立新的业务单元-高德利奇公司 产品开发创新–丰田 提高项目管理–微软 创建一个新的工作表–美国联合能源公司 扩大客户服务范围–多米尼加国有银行 第十八页，共四十页。 2.成立行动学习小组： 4-8人的小组，以实现创新力的最大化 尽可能来自不同部门 成员应具有多样性 新、旧成员都可参加 必要时可选择组织外部的成员 第十九页，共四十页。 小组成员的属性： 致力于解决问题 仔细倾听他人的谈话 富有创新精神并善于提出新观点 尊重他人 建设性与扶持性 专注于整个团队而非个人 第二十页，共四十页。 3.质疑与反思的过程： 质疑给了我们在对问题的本质有了更深入的认识后再提出解决方案的机会 质疑给了我们反思、倾听、创新和学习的机会 质疑给了我们澄清、开辟新方法、提供新想法和见解的机会 质疑给了我们时间与空间去停下来、反思、再出发并获得新视角的机会 第二十一页，共四十页。 质疑对理解与制定问题来说至关重要： 确保围绕着问题展开 盲人摸象的故事 互相质疑是获得认同的唯一途径 了解问题的背景与内容 解决方案的根源存在于质疑与问题当中 第二十二页，共四十页。 质疑的力量： ?解决问题的创意性与系统思考能力 增强团队凝聚力，学会倾听与尊重 增强反应、学习与应变的能力 第二十三页，共四十页。 4.策略与行动： 全面的解决问题 战略大目标与创造性的解决方案 付诸行动 第二十四页，共四十页。 构思模式： 问题 目标 解决方案 （目前状况） （未来状态） （行动计划） 第二十五页，共四十页。 解决问题的方法：整体VS 还原 第二十六页，共四十页。 设定高水平的目标，提出强有力的战略： 问题让我们意识到紧迫性；而目标能激发行动 着眼于未来的创造性并扩大创意空间 战略的可操作性建立在三个疑问的基础上： 1）谁知道我们在尝试做什么？（事实） 2）谁关心事情是否能完成？