(竞争策略)横向战略提升集团的竞争优势版.docxVIP

（竞争策略）横向战略提升 集团的竞争优势 从竞争的角度来见，企业的核心问题是，整个X 公司如何提升个别业务单位的竞争优势。 横向战略（ HorizontalStrategy）由此而生。所谓的横向战略能够用壹句话来解释，即通过关联管理 获取协同效应，进而增加下属企业的竞争优势，同时竞争优势又使得集团效应进壹步加强，最终实现 “2＋2 ＝5”的螺旋式提升。能够说，横向战略是集团 X 公司存在最令人信服的理由：打造横向型组 织，利用关联管理对竞争优势产生影响，这种影响是单体企业无论怎样努力都不能具备的。 没有明确的横向战略，集团就无法采用系统的机制识别、评价、加强和扩展关联管理，从而绝无法通 过协同效应对下属企业产生庇护机制，集团化因而缺乏真正的价值。 享有“媒介巨人”美誉的鲁伯特·默多克领导的新闻集团是壹个生产大众传媒产品的企业。无疑，高效 运转的 X 公司制的现代企业体制和产业结构是默多克的产业化运营策略的基础，默多克奉行横向壹体 化战略，进行跨媒体扩张，实现规模的扩大。其传媒集团横跨广播、影视、报刊、出版社、因特网等 多种媒体。传媒资源的集中既有利于传媒集团内部的资源共享及合理化配置,也有助于提高不同媒体的 整合程度,降低运营成本，提升企业的核心竞争能力。 传统意义上的战略规划只是为单个的业务单位制定战略，而集团战略不过是“组合管理”的另壹个称 谓，离我们所说的横向战略的关联管理相去甚远。横向战略且非是简单的业务组合管理，而是集团战 略的核心。按照迈克尔·波特的话说，对于成熟的市场机制中的企业而言，“无论从战略逻辑和企业经 验都表明， X 公司如果将 X 公司战略从资产组合管理调整为共享活动时，其多元化战略将创造越来越 大的股东价值”。 集团常常在运营体系上存在或明或暗、有强有弱的相关关系，通过共享这些相关关系就能够对竞争优 势产生重大的影响，而企业通过识别、管理和加强下属企业之间相关关系从而创建整体的庇护优势， 就是关联管理。 集团 X 公司的下属企业之间可能的关联有三大类型：有形关联、无形关联和竞争对手关联。 顺驰集团几年来高速发展，就是壹个关联的蓝本：其子 X 公司在开发领域迅速的异地扩张，有壹个秘 密武器，就是其同门兄弟“顺驰置业”(也就是顺驰的地产中介业务)。 ，通常顺驰置业都是在顺驰集团 的统壹协调下，紧跟开发队伍同时进入待开发城市。在扩张异地开发的同时，将房地产经纪 X 公司的 跨区域扩张同步跟进，互为支撑。这样的架构，使顺驰集团形成了壹个明确的商业模式，使战略成为 壹个持续的过程。 在关联管理上有壹个误区，那些不相关多样化的集团企业认为，业务单位之间没有什么共性，也就不 存在关联和关联管理了，横向战略就毫无意义了。事实上关联不仅仅是有形关联，仍有无形关联，无 形关联的管理就是无关多样化集团的横向战略，比如 GE 也是壹个相关程度比较低的集团企业，但 GE 通过推行 6 西格码、无边界企业文化、群策群力、变革管理等横向战略举措瞄准无形关联，极大地加 强了集团化优势。 无形关联是基于业务单位价值活动管理方法的可借鉴性而产生的关联，主要包括： 竞争对手关联是基于多点竞争的需要而产生的关联，常常和有形关联和无形关联且存。 尽管关联管理是如此的重要，但值得注意的是在实践中容易产生俩种错误的倾向：不理解关联；过分 追求关联。 西门子集团在中国的投资涉及信息通讯、自动化和控制、电力、交通、医疗、金融、照明、家用电器 多个领域。这些业务见起来互不相关，可是西门子集团却通过横向协调，发挥了多元化的整体优势。 2004 年，西门子和湖南旺旺医院签约，其通信、自动化、照明、楼宇等 7 个业务集团，不仅为旺旺 建立了完善的医疗设备系统，仍提供了全方位先进的医疗技术和信息管理流程——从办公室里的温控 系统和照明开关，到给病人检测使用的 DRH 型 CT 机。 这种做法在西门子内部被称为“1+1=3”，即在面对客户时，各个业务集团都会考虑如何互相配合， 然后提供整体的解决方案。比如机场壹般都需要行李分拣系统、通信设施、照明系统和安全设施等， 这些都能够通过西门子中国区总部协调来统壹提供。 在国际市场，西门子通过收购世界三大冶金设备和技术方案供应商之壹的奥钢联，成为了集机械制造 和电气工程于壹身的技术、产品和解决方案的专业供应商，通过行业的横向整合，掘取产业链整体利 润。 进而，横向战略的前提是 X 公司各职能部门之间克服条块分割的局面，加强横向协调，实现资源共享， 形成下属业务单位之间的良性互动机制，协同工作，建立起统壹高效的整体性协同运行体制。 然而，很多人把横向协调当作“矛盾上交”，在出现问题的时候往往放弃下级部门之间的沟通而直接 交由上级协调，结果造成工作效率缓慢，总部机构冗杂。 横向联系设计的实质是层层协调，由上级授权，