服装企业培训策划报告.pdf

服装企业培训筹划报告 从事服装行业培训工作多年以来，见证了服装行业的欣欣向荣 的开展。而作为培训者的角度，也看到了很多服装品牌企业内部管 理的茫然！比方培训，关于隶属于人力资源部、市场营销部哪一个 部门的问题，就争议颇多！ 企业，如何看待培训本钱的规划与投入？如何科学的管理能够 让培训带来企业不断的提升？ 培训，作为一种企业经营软本钱的投入，对于服装企业来讲前 些年一直集中于市场招商培训，借培训助推品牌快速市场扩张。后 来由于品牌的盈利提升点和运营重心逐渐由拓展店铺到逐渐走向于 提升单店业绩，因此各种提升终端的培训此起彼伏，企业不计本钱 的积极借助行业咨询公司、名讲师举办一次又一次训练营、商学院 等等…….当然培训的目的经常多面的，这其中要做面子、作形式给 经销商看占大多数。否那么你去看看每每这种商学院、训练营之后 的评估形式你就知道了。评估只管当时，不管实际应用。更甚是培 训可以不做调研（作也是简单外表作）如此的培训当然是形式大于 实效，本钱太高了！不仅仅是钱的问题，关键是受训者的学习热情 的逐年递减的无形本钱更是堪忧！ 但是真的要建立自己的培训部，服装企业还是要面对一些问题 的！ 服装企业培训分为三大类，一类是岗位根底技能类、岗位流 程、企业文化类、产品知识类、心态类等常规式培训，这些培训具 备需要与人力资源招聘培训嫁接、培训课程模板接近、培训执行的 频率较高等特点。而在执行中，根底类培训也属于不同的领域和部 门，如果这些课程让一个人来做好还是有欠妥当，而人力资源部门 每天忙着整个企业的招聘、考核，哪有时间和精力把这些各个根底 岗位的培训模板研究个遍？ 由于根底类培训岗位企业不愿意给高工资，大多觉得难度较 低、不够重视。而低工资找来的培训师根本规划不了这些系统课 程，即便研发课件做了，执行推行组织能力不够，导致每一次培训 就是应付公差，很难到达真正企业运营要求！因此，此类根底类培 训在企业里就出现了一些高耗能现象。换一个培训师就会换一个培 训课程版本，还没等版本执行下去，培训师又换了，岗位年年建、 工作年年做、就是不见起色多少！（培训师之所以流动，多半因为 能力不成熟，在拿企业练兵才频换企业。呵呵，这个问题好似地球 人都知道！） 关键问题：缺乏科学的‘培训体系建立’管理体系！ 第一步，首先企业要清晰自己的商业问题都有哪一些？哪一些 问题可以通过管理流程解决？哪一些通过培训辅导解决？真正上升 到专职培训人员的工作有哪些模块的内容？然后企业就可以根据自 己的企业开展阶段和开展阶段目标规划培训职能工作，寻找适宜的 人选。这里所需要的培训负责人不一定是专职的，或许需要兼职 的。专职的做哪些？如何考核、评估？兼职需要什么类型的人？资 深的在职经理人？外援专业领域老师？这些人如何评估、考核？怎 样的聘用机制？如果经过如此规划，企业会花最少的本钱能够实现 最实效的培训成果！ 第二步，标准管理培训体系。首先是培训方案不能为了培训而 培训，而是关注与企业的年度、季度开展成长目标设定培训方案。 每一个方案都要充分结合调研工作科学有序的设定培训详细方案与 课程核心内容。从需求分析确定目标内容研发课程 课件内容评审培训形式筹划培训执行实施培训跟进- 培训评估后续改进方案等完整管理整个培训体系。不管是 专职培训师、兼职培训师都按照此流程进展管理。 第三步，对行之有效的、可模式化的板块建立标准培训模型。 企业的员工新老交替，很多根底类内容可以重复实用，每次在原根 底改进，延续建立企业软文化竞争力！也就是模式竞争力。对于一 些无法标准化的培训内容，要总结关键核心的沟通培训形式，很多 问题都可以通过一种习惯型的沟通模式解决，这又是企业文化的一 部分。这样的工作自然是hr做得。 因此要清晰分工，hr到底在培训部门角度，要配合哪些工作？ 另外培训部是最不易导入过多职场政治的部门，归属于哪一个部门 关键要看当前企业商业问题重点与开展阶段式目标而定。开展阶段 初始阶段多归属于人力资源部，开展拓展阶段可归属于市场营销部 门，企业稳步上升阶段那么有必要独立部门，比方我们都听说过的 “麦当劳大学”。 因为没有系统的培训体系建立管理体系，企业面临好的培训师 留不住，留得住的培训师资历又不够，面对市场日新月异的挑战， 企业慢慢不再寄希望于培训部了，越看越觉得可有可无！ 企业内部培训的第二大类是营销管理提升类培训，如终端数据 营销、多店销售管理、品牌管理