国际经营战略与竞争力.pptVIP

案例 格兰仕是如何锻造出成本优势的2-2 为了贯彻这一战略，俞晓昌敏锐地察觉到：导致欧美产品与日本产品竞争能力差异的关键在于微波炉主要零部件——变压器的制造成本。于是，格兰仕就以贴牌生产（OEM）方式首先敲开美国厂商的大门，即按照美国厂商现有产量以每台8美元的价格提供等量商品，美国厂商则将生产线无偿地转让给格兰位经营。这样，格兰仕不费一枪一弹就把国内同行花费大量外汇引进的设备拿了过来。竞争对手整个防御链条断裂引起了随后一系列的反应。首先，在国内，几乎零成本引进的设备进一步强化了格兰仕的技术支撑，为其以价格竞争压缩对手的市场份额腾出了空间。其次，美国厂商假借格兰仕低廉的生产成本所强化的竞争能力，使得日本微波炉生产企业痛苦不堪，有关变压器的生产也变成了日本人的鸡肋。这样，俞晓昌又以5美元一只的价格，同样将日本的变压器生产线搬了回来。如此反复，格兰仕先后将美、法、德、日等国的生产线一一搬回到自已的车间，使其真正成长为一家“八国联军”式的国际生产车间企业。 资料来源：“一条生产线要顶法国6条，格兰仕要做全球的车间”，《21世纪经济报道》，2001年3月 19日；“格兰仕：0.5%的利润率能走多远？”《21世纪经济报道》，2001年4月30日。“格兰仕与跨国公司‘竟合’走上了‘快车道”’，《国际商报》，2001年1月24日。 第一百二十六页，共二百