经典组织结构与人力资源诊断报告上.ppt

更改流程（高阶段和施工图设计阶段） 评审 更改 发现问题 设计经理 问题发现人 院领导 专业科室 大问题 N Y 签字 接到更改通知单 发现问题 主要设计人 问题发现人 设计经理 客户 更改 反映问题的渠道多样化，没有固定的接收问题的人员、随意性大 存在倒U型沟通； 多人参与决策，既耗时间，而且常常效果不佳 第三十一页，共八十三页。 投标流程分析 主管副院长 国内营销部 工程管理部 各专业科室 收到招标书 收到任务单 确定设计人选 致歉函 组建项目组 决定参加专业 前期策划 下发任务单 签进度表 初步方案 确定经理人选 决策 决策意见 决策意见 各专业互提任务 开展设计 技术审核 技术审核 价格审核 采购审核 商务审核 收到任务单 修改方案 形成标书 标书演示 end 技术审核往往被忽视 非客户导向导致谁不忙就派谁去，影响标书的质量 责任不明晰，各种审核没有明确责任人 缺乏前期的风险控制和客户信用调查 第三十二页，共八十三页。 收费流程分析 主管副院长 国内营销部 工程管理部 财务部 制定月收费计划 分解到地区经理 计划实施 进账 开发票 项目经理配合 困难 end 收款计划根据合同执行情况编制，但是部门之间缺乏沟通导致合同变更的时候计划没有及时调整 合同收款和合同执行脱钩，责任不对等 第三十三页，共八十三页。 客户投诉流程分析 接到投诉部门 工程管理部 各专业科室 接到客户投诉 接到投诉通知 转到其他部门 处理 处理 end 接到投诉通知 对客户的投诉的处理没有明确的部门和负责人，导致信息从多个渠道进入，并且流转不畅 对客户的投诉意见没有认定责任的程序，处理凭经验 处理以后没有反馈，处理结果的收集和整理 第三十四页，共八十三页。 信息收集流程分析 地区经理 主管副部长 部长 主管副院长 收集市场信息 初步分析 汇总分析意见 形成市场竞争策略 决策支持 形成总体信息 end 对信息的收集没有统一规划和指导，凭地区经理的经验和感觉 对潜在客户的信息收集很被动 信息的收集和整理没有形成制度，对院的决策支持弱化 对信息的质量没有评价和反馈，不利于信息收集工作水平的提高 第三十五页，共八十三页。 综上，武汉院关键流程中的问题突出表现在三个方面：项目计划性缺乏、接口管理弱化、客户需求管理不足 武汉院目前的项目管理在院战略层面和各个科室作业层面都存在计划不完善的问题 接口管理问题：接口太多，协调量大 对客户需求的管理 关键流程问题表现 根源 计划管理薄弱 项目管理职能不全、弱化 职能定位不清晰，横向权力弱化 缺乏制度化建设 专业分工过细，管理幅度过大 企业文化方面依然有较浓厚的官僚作风 第三十六页，共八十三页。 分析一:项目管理的基础是建立系统和科学的计划体系 项目计划 质量计划 设计计划 采购计划 施工计划 开车计划 财务计划 院整体计划 科室人力协调计划 科室作业计划 。。。。。。 武汉院在计划体系的建设上非常薄弱 在院级计划上，简单的以项目汇总代替院整体计划 科室没有针对科室的所有项目制定计划 项目计划上，有时候以简单的进度表代替计划 计划中的目标单一、考核经济指标缺失 问题描述 第三十七页，共八十三页。 分析二：项目管理职能不全（1） 项目经理 设计经理 财务经理 进度经理 施工经理 采购经理 项目的计划性弱，经常以进度表代替计划 项目的目标体系不完善，目标过于单一 对项目组的主要成员没有任命权 项目的协作程序不完善，导致出现多条信息渠道 不能用好的工具和手段对项目进行控制（赢得值） 项目结束后对项目成员的考核 第三十八页，共八十三页。 项目管理职能不全（2） 项目经理 设计经理 财务经理 进度经理 施工经理 采购经理 对各个专业的技术和接口的管理及协调弱，需要领导参与太多 和采购部分的协调经常被动，等待设备的相关资料 对设计工作量标准的制定和审定很弱，只能进行简单的工作量统计 对工作量的统计手段简单，不能积累武汉院的工时定额的基础数据库 对设计人员不能进行有效的考核 第三十九页，共八十三页。 项目管理职能不全（3） 项目经理 设计经理 财务经理 进度经理 施工经理 采购经理 没有详细的采购计划和采购进度计划 采购和设计的接口管理弱化，导致互相等待，效率低下 没有科学合理的供货商管理，包括资质管理等 供货厂家单一，比如只有西门子等有限的厂家，降低了投标的竞争力 对采购工作的不能用科学的工具和手段来衡量效果（赢得值） 第四十页，共八十三页。 项目管理职能不全（4） 项目经理 设计经理 财务经理 进度经理 施工经理 采购经理 施工分承包的招投标管理薄弱 对分包单位的协调管理缺乏严格的控制，使武汉院在财务上和项目进度上面临很大的风险 对分包合同条款和合同的监督实施缺乏经验，在合同实施上经常被动