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HR 转型突破--跳出专业深井成为业务伙伴 我们已经走得太远,以至于忘记了为何出发—卡里纪伯伦 近20年来,HR 一直致力于贴近业务,但是意味优秀的总经理却说其卓越的秘诀就是远离了HR 等集团部门。HR 已成为业务主管要“智取的敌人”。 1996年,《哈佛商业评论》总编托马斯.斯图沃特发文建议企业“炸掉人力资源部”:他们说不清楚为公司的增值所带来的贡献,还经常向其他部门建议精简不带来价值的工作,而且这个部门的员工工资竟然还涨了。那赶紧炸掉人力部吧。 这句话,刺痛了HR ,HR 痛定思痛,掀起一波转型(做的更好/转型)。一晃这么多年,HR 表现如何。 “HR 就是一个制造麻烦的部门,发布毫无意义的制度,抑制创造力”。管理者们点头称赞,部分HR 们也大家赞许。 华为借鉴IBM 的财务管理模式来转变财务对业务的支持,抽调业务骨干进入HR 和财务部门, HR 转型杠杆 HR 的知识和技能得到了增长,但是也带来了副作用,强制分布的绩效考核导致各扫门前雪,推诿扯皮现象。HR 试图创造价值,但是现有的解决方案: ● 共享中心、专家中心、HRBP 的架构设计,很难落实到工作中。 ● 过于完美,能力清单过多使得不知所措。 —— HR 转型需要杠杆解,问题的关键在于HR 的工作习惯和思维方式 1、 HR 要回归正确的定位,有所为,有所不为。 HR 总是忍不住越俎代庖,HR 的工作职能是对管理者的管理,而非员工的管理,那是经理们的事。HR 一直热衷于专业而不自知。所以要想创造价值就要跳出专业的深井。 2、 从客户需求而非专业出发 职能部门一直试图成为一线业务部门的主人而非服务,花了太多时间在完善管理工具和技巧上。价值是由客户决定的,没有需求的解决方案一文不值,除非受助部门允许,否则只能产生负面影响。 3、从目标成果而非专业出发 3个石匠的故事:第一个,我在养家糊口;第二个,我在做最好的石匠活;第三个,我在建造一座大教堂。最麻烦的就是第二个,只关心自己的专业,其实只不过在磨亮石头或设计解决方 案时从客户 需求而非职能专业出发 从成果而非活动出发回归正确的定位 从假设而非最佳之间出 发 帮忙打杂而已。华润置地不允许培训部门以“梯队建设”为名发起培训项目,每次活动都要说明与具体业务的关系,说明业绩改善以及预期。只有从关注专业到关注业务产出,才能避免HR自娱自乐。 4、从假设而非最佳实践 活力曲线,(亦称末位淘汰法则、10%淘汰率法则)指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力,由GE 公司前CEO杰克·韦尔奇提出,其实质就是“末位淘汰”。韦尔奇所推崇的“活力曲线”,被认为是给GE 带来无限活力的法宝之一 HR设计解决方案时切忌生搬硬套,不假思索借鉴其他公司案例 弗里克.维穆伦: 管理时尚之所以流行开来,很大部分是因为人们的从众行为,采用了流行管理技术的企业事后并没有表现出任何优于未采用这些技术的企业绩效。 愚蠢的管理实践只要形成扩散的机制,就像拖着口水的疯狗传播病毒般,在实践之前请思考一下是否适用。 HR的转型在于思维,而非技能。 第一章:艰难的回归 ●人力资源管理不仅仅是HR的事,业务部门也要参与进来。 ●HR书籍谈到组织变革、组织能力建设时:仅仅HR来推动是不够的,业务部门也要参 与进来。 ————这是对业务部门的最大误导。HR的诸多问题由此而来 德鲁克认为:人事管理之所以毫无建树,主因便是HR认为管理员工是专家的事,而不是管理者的事。德鲁克在通用汽车和福特汽车的观察,写就了《管理的实践》:责任是管理的核心: 管理者是组织的器官 综合管理者:专业的部门分工仍需综合管理者的存在。 德鲁克在书中格外关照HR,尽管对幕僚的告诫贯穿全书,但是仍然设立:“人事管理为何失败”一章对HR不留情面的批评。 ——HR担心无法证明对公司确有贡献,因此想出各种花招给主管留下印象,由于无法证明价值,所以常常哗众取宠。HR常犯的错就是认为管理员工和工作是专家的事,而不是管理者的事。 书中:HR讨论、教育、建议运营主管如何管理员工,却把90%思维预算花在其拟定的计划上。 现在的HR 专业度大幅提升,很多人都不甘于服务和支持的角色,一步步窜上企业舞台中央。虽然论坛叫嚷着如何成为业务伙伴,但怎么都觉得是如何让业务成为HR 的伙伴。— 盖洛普:Q12员工满意度、敬业度调查。=直接主管是员工管理的第一责任人 戴维.尤里奇:一到选择题: 谁最应该为公司的HR 活动负责:(A ) A:各部门管理者 B:人力资源人士 C:各部门管理者和人力资源人士合作 D:咨询专家 E:没有人,自生自灭 各部门管理者对公司的产出和流程富有重大责任,他们为股东提供利益、顾客提供服务产品,为员工提供工作的价值。为了达成这