第八章跨国公司人力资源管理.pptVIP

第五节 多国籍员工的管理 一、员工管理的计划与工作分析 1.员工管理计划： 员工需求分析 详细计划 2.员工管理机构 3.工作分析 4.海外子公司员工的管理 * 第三十一页，共五十五页。 二、员工管理基本内容 招聘、培训与发展 * 第三十二页，共五十五页。 三、员工管理的方式 工人管理 共同决策 少数参与权 工作审议会 灵活工作与工作轮换 * 第三十三页，共五十五页。 四、劳资关系 工会对美通用汽车收购大宇计划的阻挠　美国通用汽车公司收购韩国大宇汽车的计划受到大宇工会的反对而差点破产。 　在韩国传统的观念中，人们普遍对外国投资者与当地工人和平相处持怀疑态度。大宇工会成员在通用收购的整个过程中因担心利益受损乃至丢掉工作进行了数次抗议活动。并几次中断通用与大宇的谈判。 大宇工会的五名领导人并应美国汽车工人工会的邀请，前往通用公司的总部底特律进行抗议，他们在通用的股东大会上发言，表达了大宇工会反对收购的立场。 最终，经过磋商，工会对这宗金额达４亿美元收购案表示了支持，原则上同意将公司核心业务出售给通用，通用公司以后任何出售大宇资产与裁员都须征求工会同意。 * 第三十四页，共五十五页。 劳工关系的处理 跨国公司在处理国际劳工关系的方式上有着显著不同。主要的区别在于在企业中劳工关系活动集中与分散的程度。 （一）分权处理方式 历史上大多数的跨国公司都将国际劳工关系活动下放到国外子公司，因为国家间的劳动法规、工会力量、集体谈判性质等各不相同，将劳工关系职能下放给当地经理人员是有效的。人们认为集中管理不可能解决在多个不同环境中同时管理劳工关系的复杂性。 * 第三十五页，共五十五页。 （二）集中处理方式 1、减少劳动力成本的需要 各行各业日益激烈的竞争压力使得成本控制对企业越来越重要。由于劳动力成本占企业总成本相当大的比例，许多公司开始在与工会的谈判中运用转移生产这一威慑武器来改变工作法规，限制工资增长(正如福特公司在欧洲的做法)。由于这种生产转移涉及新投资的进入与工厂关闭问题，谈判中需要总部管理层的涉人。因此，劳工关系中的集中程度呈上升趋势。 2、工作组织方式可成为竞争优势的主要来源 例如日本汽车制造商的竞争优势很多来自于其日本工厂中自主管理小组、工作轮换、交叉培训等的应用。日产公司在决定在英国北部投资以前，已取得英国工会同意改变传统工作方式的承诺。从本质上说，追求这种战略需要对劳工关系职能进行集中控制。 * 第三十六页，共五十五页。 第六节 跨国家调动 跨国家调动：跨国管理人员在不同的国家和文化之间的工作调动，以实现人力资源开发或满足跨国公司业务的的需要。 跨国家调动与人力资源配备政策。 * 第三十七页，共五十五页。 （一）工作适应 文化环境不同 岗位不同 * 第三十八页，共五十五页。 （二）社会适应 国外管理人员及其家属对国外环境的适应 * 第三十九页，共五十五页。 第八章 跨国公司人力资源管理 第一节 跨国公司人力资源管理概述 第二节 跨国管理人员应具备的素质和能力 第三节 跨国公司的人事政策 第四节 驻外经理的选择与培训 第五节 多国籍员工的管理 第六节 跨国家调动 第七节 国际报酬政策 * 第一页，共五十五页。 第一节 跨国公司人力资源管理概述 一、跨国公司人力资源管理的含义 （一）含义 跨国公司选聘、评价、培训与开发管理人员和劳工，以保证跨国经营活动正常进行和实现企业既定目标的活动过程。 （二）主要任务 获取和保持人力资源 制定跨国人力资源政策 最终目标是实现跨国战略目标 （三）主要内容 管理人员管理：国外经理管理 国际劳资管理：国外员工管理 * 第二页，共五十五页。 二、跨国公司人力资源管理的特点 人事决策环境更为复杂； 管理人员选聘途径不同； 外派管理人员是跨国人力资源管理的重要组成部分； 国际劳资关系管理是重要任务之一。 * 第三页，共五十五页。 第二节 跨国管理人员应具备的素质和能力 一、必要的跨国经营知识 语言知识和沟通技巧 有关国际市场知识 国际业务和国际惯例 * 第四页，共五十五页。 二、制定和实施跨国经营战略的能力 信息收集、分析和预测能力； 战略制定和战略调整能力； 战略实施能力； * 第五页，共五十五页。 三、跨文化管理的能力 跨文化管理，是指跨国管理人员跨越不同文化差异对跨国业务和国外子公司或分支机构进行有效管理。 两个重要内容： 文化敏感性：理解他国人员行为原因的能力； 文化适应能力：对因文化差异而造成的不同的国外工作和社会环境的适应能力； * 第六页，共五十五页。 四、组织设计与管理能力 组织设计能力; 组织沟通与协调能力； 地方响应能力。 * 第七页，共五十五页。 五、在公司内部相互学习和转移知识的能力 即跨国学习的能力，包括： 跨国管理经验； 产品和技术能力。