项目负责人总结.pdfVIP

项项⽬⽬负负责责⼈⼈总总结结 项⽬负责⼈总结 （通⽤6篇） 　　总结是在⼀段时间内对学习和⼯作⽣活等表现 以总结和概括的⼀种书⾯材料，它可以帮助我们有寻 找学习和⼯作中的规律，因此好好准备⼀份总结吧。那么总结要注意有什么内容呢？以下是⼩编整理的项 ⽬负责⼈总结 （通⽤6篇），欢迎阅读，希望⼤家能够喜欢。 　　　　项项⽬⽬负负责责⼈⼈总总结结1 　　本⼈从事设计⼯作10多年以来，从⼀个实习⽣，到专业⾻⼲，到专业负责⼈，到项⽬负责⼈，到设计 院⽣产管理⼈员，对设计⽣产管理⼯作具有⼀点⼼得。供⼤家借鉴。 　　⼀、设计项⽬⽣产过程中，存在三点常见问题。 　　1、由于各种原因，图纸修改次数较多，效率低下，往往增 了⼯作量⽽没有相应增 收⼊，设计⼈ 员抱怨⼤。 　　2、专业协调不够，图纸会签形同虚设 （能真正做到的不多）。 　　3、临到出图时，各专业疲劳 班，没有充分的校审时间，⽆法保证图纸质量。 以上三点，相互相 成。要避免以上问题，最关键是要有⼀位⼗分得⼒的项⽬负责⼈。 　　⼆、项⽬负责⼈的能⼒要求 　　项⽬负责⼈，⼀般以主导⼯艺专业⾻⼲担当最好，但此⼈还需具有⼀定的组织和协调沟通能⼒，即领 导才能。 　　 《韩⾮⼦》⼀⽂中，有句话，⼤意是，为君治理国家或带军队，要做到三个字即“德、威、利”并重， ⽅能有所作为。 　　我曾拿这三字来形容和指导项⽬负责⼈⼯作。 　　 （⼀）德 　　这个很简单，项⽬负责⼈要有道德。 　　即最基本地要求是：不能好事⾃⼰捞，坏事往外推；不能功劳⾃⼰的，错误都是别⼈的； 　　我做曾做过的⼀个项⽬，初步设计没有顺利通过，在审查会后公司内部总结时，我发⾔第⼀句 话：“主要责任在我”。⼏个⽉后，甲⽅负责⼈和曾与我共事的同志告诉我说，对我的信任就是从这开始。 我想如果是组织同志可以⽤⼊党宣誓词来概括，德，就是要求你吃苦在前，享受在后，以⾝作则。 　　 （⼆）威 　　威就是威信。要做到个⼈有威信，最简单来说，要能做出正确地决定。设计⼯作中需要项⽬负责⼈做 出的决定，⼤部分在以下三个范畴内。 　　1、如何接受甲⽅要求。 　　2、如何给甲⽅提要求。 　　3、如何给项⽬⼩组提进度和质量要求。 　　 （1）简单说明第1条感受。 　　在⽬前的设计市场环境下，甲⽅是设计公司的⾐⾷⽗母，甲⽅的要求，是不能轻易否定或不执⾏的。 但，由于甲⽅在专业知识和掌握国家政策⽅⾯的局限，往往提出的要求不尽合理。这需要项⽬负责⼈能充 分听取甲⽅意见，真实了解甲⽅意图，对项⽬有⼤局观，对项⽬的后续⼯作有预见性。并通过⾃⼰的努 ⼒，获得甲⽅的相对信任。在甲⽅的不合理要求⾯前，先要拿出充⾜的理由来说服他们，如果不能说服他 们，要主动提出相对可⾏双⽅能接受的解决办法。⽐如，最常见也是最激烈的甲⽅与设计公司不能达成⼀ 致的设计⼯期问题上。我是不赞成赶⼯的项⽬负责⼈，但，我没见过⼀个项⽬甲⽅在设计⼯期上是不着急 的。我会在充分了解⾃⼰的项⽬组成员的⼯作⽅法，⼯作能⼒和项⽬难度的情况下，在⽐较正常⼯期基础 上，再争取多五⾄⼗天左右的⼯期余地。我对⼯期的⼼得体会是，绝⼤部分的甲⽅对⼯期都提过分要求， 主要是由于对项⽬不确定性⽽从⼼理上焦虑造成的，九成以上的项⽬在接受甲⽅过分⼯期要求后， 　　施⼯图纸出来，并没有马上进⼊项⽬的下⼀阶段，⽽且因为赶⼯期往往容易造成图纸质量低下，施⼯ 中错误漏洞百出，⽽到了那时候，甲⽅是绝不会因为你答应了他的过分⼯期要求⽽原谅你的。我认为宁愿 在⼯期上冒着得罪甲⽅的风险，保证图纸质量，换取在以后⼯作中的顺利和好评 （当然这需要谈判技 巧）。 　　 （2）简单说明第2条感受。还有甲⽅对各专业的设计要求，能接受的接爱，不能接受，⼀定要当场果 断拿出充分理由拒绝。我举个极端案例。我们曾有个项⽬，是⼀个⾃控配电柜的⼚房，在专业碰头时，设 备专业提出某个⼀车间设喷淋。结果甲⽅因为造价原因不同意，项⽬负责⼈在没有与专业设计⼈员沟通的 情况下，答应改图。在传达修改意见后，专业设计⼈员坚持设了喷淋。图纸出去后，监理说可以不设，改 成不设。施⼯图审查时，审查意见必须要设。就这个设置喷淋的问题，不管该设或不该设，甲⽅对我们的 专业能⼒产⽣很⼤质疑。这种可设或可不设的问题，我的做法是，先坚持要设，甲⽅坚持要不设，把设与 不设的利弊说清楚，由甲⽅⾃⼰拿主意和承担后果。 　　 （3）简单说明第3条感受。对于肯定不⾏的，⼀定要当场拒绝。 　　威信，是由能⼒来决定的。总是能做出正确的决定，下⾯做事的⼈，就能放⼼做好⾃⼰本份⼯作，增 强效率，成为⼀个有战⽃⼒的团队。 　　项⽬负责⼈，就是作战部队的班长，排长