第10章 供应链管理.pptVIP

转运(Transshipment) 供应链同阶成员(例如零售商)互相调拨货物。 需仰賴信息系统让供应链成员知道其他成员的库存。 需要快速的运输功能(如专业快递公司) 。 相同所有者的零售体系较容易做到。 独立经销商则需核心公司的整合，以建立良好关系。 * * 第二十九页，共六十页。 直接配送 如何作到频繁的交货？ 借助在供应商和客户间循环流通的看板，每天的例行活动可以被工作中心的看板以及人员处理。 材料可以包装成能直接运送至使用点的方式。 采购活动的浪费，如订货、包装、检查、損害、材料搬运、开立发票、以及会计等，将可以消除。 采购部门可以致力于建立健全的供应商伙伴关系。 * * 第三十页，共六十页。 由一个客户从许多的供应商处取得货品，而不是由一个供应商将货品运送到许多的客户。 运输公司必须根据客户的需求排出固定的车班及固定的路线。材料在一特定的时间从供应商取得，并且根据可靠的时刻表，由卡车司机直接运送材料至使用点。 直接配送 * * 第三十一页，共六十页。 客户定制化路线 Customer Customer Suppliers Suppliers * * 第三十二页，共六十页。 合并货运 Customer Supplier 1 Supplier 2 Supplier3 Customized Hub Carrier with a fixed schedule * * 第三十三页，共六十页。 越库(Cross Docking) 越库作业策略将分销商的配送中心作为货物的中转场所，货物并不真正入库，而是在准确的计划调度下到达DC后立即进入配送处理过程，经过短暂时间内(一般不超过12小时)的配送之后，立即发送给零售商。 让产品在仓库中的时间达到最低。 每一箱产品要送到那一个店须事先知到。 产品必须能立刻上架。 [例如]成衣产品的越库作业中，每一种产品送到哪一家商店和需要配齐哪些附件必须事先知道，如吊挂牌和衣架等要在配送中心里配齐，并放在纸箱中，运送到商店后打开纸箱就可立即上架，补足卖掉的产品。 * * 第三十四页，共六十页。 产品配送策略的比较 策略 供应链周期时间 供应链库存 运输成本 直接配送 Direct shipping 最短 最低 最高 越库作业 Cross docking 接近最短 接近最低 最低 * * 第三十五页，共六十页。 客户 服务水平 关系 物流 信息流 对策：信息流方面 成本 * * 第三十六页，共六十页。 零售商、配销商、及工厂的需求预测，何者较准？为什么？ 零售商下给配销商的订单起伏程度和配销商下给工厂的订单起伏程度，何者较大？为什么？ 零售商下给配销商的订单频率和配销商下给工厂的订单频率，何者较高？为什么？ 当工厂产量才正要提升时，消费者需求已开始下降，为什么？ ？？？ * * 第三十七页，共六十页。 Order Size Time Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998 Customer Demand Retailer Orders Distributor Orders Production Plan 牛鞭效应(Bullwhip Effect) * * 第三十八页，共六十页。 牛鞭效应的原因 需求量的变异(variance)越靠上游越大。 造成牛鞭效应的原因： 1. 需求预测不准 2. 周期时间太长 3. 订单膨胀(下游往往怕上游缺货) * * 第三十九页，共六十页。 1. 安全库存增加 2. 服务水平降低 3. 资源分配效率降低 牛鞭效应的結果 * * 第四十页，共六十页。 牛鞭效应解决案例(1) B公司生产面食食品，卖给多家分销公司，分销公司再卖给超级市场。由于B公司只能看到分销公司的订单而不知其实际出货，销售预测不准造成库存太高，前置时间太长。 对策：分销公司不再向B公司订货，而是提供日常出货情报给B公司，由B公司主动出货给分销商。 * * 第四十一页，共六十页。 供应商管理库存策略(VMI) 由供应商管理库存以掌握销售资料。 通过VMI，供应商可以更有效的计划，更快速的反应市场变化，更能满足消费者需求。 传统供应链用订单补货，VMI则由供应商主动补货。 上下游成员必须建立信息系统，密切沟通，并維持良好关系。 推动VMI可能会遭遇到什么问题？ * * 第四十二页，共六十页。 H公司在美國有7个工厂生产H牌和A牌汽车供应全美16区1300个经销据点。由于业务的销售预测太高， (有的估计卖800台实际只卖200台)导致库存车太多，不得不降价求售，且前置时间90天，造成顾客不满。 对策：不再由业务向工厂下单，将所有订车资料传到工厂，由工厂根据实际销售资料