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苹果 乔布斯 1997 年7 月一大早，因连续5 个季度亏损，时任苹果公司 CEO 的吉尔·阿米利奥带着难以掩饰的痛苦向公司高管做最后告别： “我很难过地说是到了我该离开的时候了。保重!” 。 几分钟后，穿着短裤、运动鞋，蓄短胡须的乔布斯走进来，他坐在旋转椅里缓慢地转着，说： “告诉我这里发生了什么？”在几声咕哝的回应之后， 他跳起来： “是产品的问题！那么，产品到底怎么了？” 高管们又一阵的咕哝声之后， 乔布斯咆哮着打断他们： “现在的产品都是废物！这些产品根本没有任何人性化特色！” 10年后，苹果的股票每股已从7 美元飙升至74美元，市场价值620亿美元。 乔布斯拥有了迪士尼集团约7% 的股份，从而成为该集团最大的个人股东。 集音乐、电影和科技于一体 乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中， 高度聚焦的产品战略 严格的过程控制 突破式的创新 持续的市场营销 * 第三十一页，共五十九页。 * 3. 重点集中战略 集中在狭窄的细分市场中寻求低成本优势或差异化优势。 选择产业中的一个或一组细分市场（如产品品种、最终顾客类型、分销渠道或地理位置），制定专门的战略向此细分市场提供与众不同的服务 细分市场的规模 能否弥补重点集中战略的附加成本 不管采取三种基本战略中的哪一种，要获得长期成功还必须保持持续的竞争优势。 在选择目标之前，必须确认： 1、购买群体在需求上存在的差异 2、在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采用重点集中战略。 3、企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对的吸引力。 4、本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。 第三十二页，共五十九页。 * 职能战略　 生产、市场营销、研究与开发、财务、人事等部门 由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。 包括： 生产战略、市场战略、研究与开发战略、财务战略、人事战略等 公司战略和竞争战略强调“做正确的事情” 职能战略则强调“将事情做好” 直接处理： 生产及市场营销系统的效率、顾客服务的质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。 第三十三页，共五十九页。 * 9.2.4 战略类型选择要点 结合企业自身所面临的外部环境、使命目标、内部实力状况导出有针对性的战略对策： 特色 取舍 组合 第三十四页，共五十九页。 * 1. 特色　 即以独特性赢得顾客。 关键：从顾客认知角度考虑，以便让其切实感觉到所需的主观及客观的特色。 做别人不做的事，有所创新，有所不同。 创造特色： 特殊产品或服务、满足特殊顾客群需要、采用特殊途径满足顾客 第三十五页，共五十九页。 * 2. 取舍 即权衡利弊做出抉择。 第一，有所为有所不为 管理者及企业资源、能力、时间的限定 第二，鱼和熊掌难兼得 围绕特色做出取舍 第三，为他人留有生机才能活，只顾私利害人终害己 第三十六页，共五十九页。 * 3. 组合　 第一，管理创新组合 提升潜能的基础上，关注整体协同效应的发挥 第二，市场创新组合 这就是在拓展市场容量的同时，关注网络协同效应的发挥。 第三，资源创新组合 这就是在争取竞争资源的基础上，关注竞合协同效应的发挥。 第三十七页，共五十九页。 * 9.3 战略管理过程 ① 确立宗旨、设计远景和目标； ② 外部机遇和威胁的分析； ③ 内部优势和劣势的分析； ④ SWOT分析和战略形成； ⑤ 战略实施； ⑥ 战略控制。 第三十八页，共五十九页。 * 9.3.1 战略分析 对企业的战略环境进行分析、评价并预测这些环境未来发展变化的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。 战略分析： 明确组织的宗旨、远景和目标，企业外部环境的机会与威胁分析和企业内部条件优劣的分析。 第三十九页，共五十九页。 * 1. 确立组织的宗旨、远景和使命 在确立宗旨、远景和目标时，应当回答下列9个问题： ? 顾客：顾客是谁？ ? 产品或服务：主要产品或服务是什么？ ? 市场：竞争领域与范围在哪里？ ? 技术：技术特征是什么？是否领先？ ? 盈利：如何增长和获利？ ? 哲学：基本信念、价值观、道德准则是什么？ ? 自我认知：核心能力或竞争优势是什么？ ? 公众形象：是否对社会、社区、环境负责？ ? 员工：是否视员工为关键资源？ 第四十页，共五十九页。 * 2. 外部环境的机会与威胁分析　 企业外部环境分析一般包括三个层次： 宏观环境分析、行业环境分析和竞争者分析。 宏观环境分析：经济、政治、技术、自然条件与资源、社会文化环境和生活形态结构等方面。 行业环境分析：行业政策及其变动趋势、行业构成、行业生命周期、行业市场容量、行业成长空间和盈利空间、行业演变趋势、行业成功的关键因素、行业进入和退出的障碍等。 竞争者分析：行业内现有竞争者的竞争结构分析