如何落实绩效考核.docxVIP

如何落实绩效考核 如何落实绩效考核 文/蓝鼎实践 韩伟华 在企业管理过程中，大家经常会用到一种管理方法，就是绩效考核。谈到绩效考核，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效考核应成为各部门负责人、员工个人以及人力资源部共同承担的工作，高绩效管理是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，。 绩效考核工作，关乎员工的切身利益。管理人员、员工和人力资源部共同参与的绩效考核才能达到效益最大化的目标，实现多赢的结果。如何才能把绩效考核落实到位，发挥绩效考核的真正作用呢？ 我们从以下几个方面去研究探讨。 第一、统一思想 绩效考核的目的是什么？是绩效还是考核？ 谈到绩效考核时，大家可能会有以下的认识：1.是老板对员工扣钱的手段。考核就是打打分，然后依此进行奖罚（甚至只罚不奖），因而引发不自觉的抵触情绪。2、考核是为了公平发奖金。有一位老板年终 发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。 考核之前要先制定业绩目标，然后根据目标来完善流程，保证目标的实现，而制度首先是为了保证流程运行到位而采取的强制规范，间接达到实现目标的作用，考核是对制度执行的有力支持，间接达到贯彻制度，完善流程，实现目标的作用。这是绩效考核的目标链。 目标 流程 制度 考核 因此，做绩效考核之前，一定要统一思想，澄清认识，理清目标，消除因目的不明引起的抵触心理，为考核工作扫清障碍。 第二、方法得当 方法是要好看还是好用？ 绩效考核有多种方式，相应也会有多种方法。我们曾经到过一家企业辅导，老板从抽屉里拿出一本厚厚的绩效考核方案。文本装订的很漂亮，里面的内容也很高大上，列出种种考核的方法，各种图表都很好看。我问老板，这些方法你们都用过吗？老板苦笑一声，“这本方案从我看过之后，就一直锁在抽屉里，里面的方法没有一样是我们可以应用的”。 所以说，绩效考核的方法一定是基于企业的实际情况而设计的适合企业应用的方法，关键在于好用，而不是好看。别的企业用得好，未必适应我们的企业，因为基础不同，环境不同，切忌照搬照套。 以下我们提出几点关注事项，请企业根据自身情况加以参考。 岗位说明书是人力支撑系统的重要成果之一。 它是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点，离开了岗位说明书，一些绩效考核都只能是空谈乏味，苍白无力。 然而民营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从。 因此，做绩效考核之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成岗位说明书。岗位说明书也是进行岗位评价确定岗位价值的重要依据。 2、不可面面俱到，要抓住关键指标。 没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩目标，通过业绩目标引领、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。 3、注重指标关联性和一致性 在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。 事实上，不同岗位的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。例如，在对企业内部培训师进行考核时，企业受训员工的实际表现就会成为培训员师的考核指标之一，因为受训员工的工作绩效能够反映培训师的工作绩效。因此，企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向，都是员工的工作绩效。 4、通过多角度的方式进行衡量 现在搞绩效考核，人们有一个普遍趋势：一味追求财务指标的达成，认为只有实现财务指标才是完成业绩指标。实际上，并非一切绩效指标都是财务指标，其他的指标也会最终影响财务指标，从而影响业绩指标。我们可以运用平衡计分卡的方式来进行绩效考核。 平衡计分卡是哈佛大学的卡普兰教授根据多年实践经验建立的一套评价和管理系统。从财务、客户、内部运营和学习成长四个层面对业绩进行考评。参考图示1。 我们还可以通过多角度的方式，比如360度考核，来进行业绩衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同评价来实现考核的目的。 我们首先要确定考核的方向，继而制定出考核方案，针对考核方案，设计考核方式，最后选出最实用的考核方法，这是绩效考核的方法链。 方向 方案