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内容总结 （五）。?。一．宗　　旨：。五．会议程序：⑴上次会议交办事项追踪报告。②资料来源：管理资料。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为15—20分钟。5、考核的最终结果应由被考核者确认。形成自我激励、自我约束机制。3. 市场数据（最重要的表格，述职花时间最多）。（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。有利于破除人才单位所有制和终身制，便于人才合理流动。4- 如何处理价值评价与价值分配的关系。1、你凭什么认为自己适合于做片区技术工程部经理或片区工程队经理或用服中心主任。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。大约60％到70％的B类员工也会得到股票期权 第九十四页，共九十四页。 ? 竞聘上岗的一般操作程序 第一步、人员素质测评 为全面把握企业内部人员素质现状，首先应对企业内部管理人员、技术人员进行素质测评，以便更加定量的描述人员现状，为下一步的任命和竞聘提供参考依据。 测评一般采用评价中心技术。 第二步、宣传沟通 在企业范围内，对组织变革的背景、意义、必要性及可行性进行宣传和讲解，利用各种可能的手段和途径，进行上下左右的沟通，以增加员工对企业生存发展的危机意识和紧迫感，认识改革的必要性，强化员工的责任感和使命感，为推行改革方案奠定思想基础。 第六十二页，共九十四页。 ? 第三步、公布组织改革方案 向全体员工公布组织变革方案，尤其是组织机构设置、岗位职责、任职资格、任用程序、任用的基本标准以及基本能力要求。 第四步、发布竞聘信息 面向全体员工及社会，公开发布竞聘上岗的岗位名称、岗位职责、任职资格，请有关人员准备。 第五步、竞聘大会 在公司内公开举行竞聘大会，参加竞聘的人员当场发表竞聘演讲并答辩。 第六十三页，共九十四页。 ? 第六步、公布竞聘结果 公布新任命的部门经理及聘任的部门经理，并为部门经理提供部门内工作人员候选人名单及情况、供部门经理提出组阁方案。 第七步、部门内聘任 部门经理在侯选人范围内提出有关工作人员的聘用建议，包总经理审批。 第八步、公布上岗人员 公布聘用上岗的人员及未录用人员的去向选择方案。 第六十四页，共九十四页。 ? 烧不死的鸟是凤凰 ——华为公司营造制度化的让贤机制 第六十五页，共九十四页。 ? 华为公司当时面临的主要问题： 1- 如何解决一次创业者和二次创业者的矛盾 2- 如何处理发展与巩固的矛盾 3- 如何处理集权与分权的关系 4- 如何处理价值评价与价值分配的关系 5- 如何处理企业与员工的关系 6- 如何处理新员工与老员工的关系 7- 如何建立强有力招人、育人、用人和留人机制等等 第六十六页，共九十四页。 ? 华为解决上述问题的基本理念 在全国各重点大学掠夺性的招聘一流毕业生，构建人才优势，形成企业内部人才压强环境。 建立以自由雇佣为基础，以相互信任和尊重为特征的长期合作性企业员工关系管理体制。 1- 正确处理人才流动与稳定技术、业务和管理骨干队伍的矛盾。 2- 建立内部劳动力市场，引入多种形式竞争与淘汰机制，通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，在企业内实现人才的有序流动和人才的脱颖而出。 3- 通过持续的人力资源开发与培训活动，实现人力资源增值目标优于财务资本增值目标。 4- 实行有差别的动态福利保险制度，解决好长期报酬政策与短期报酬政策之间的矛盾，防止企业所需的优秀人才的流失以及人员沉淀。 第六十七页，共九十四页。 ? “ 尊重知识、尊重个性、集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工。” “没有一代功臣的让贤，就没有华为的明天。关心功臣、爱护英雄、培养和帮助他们，是华为各级干部的责任。全体华为人都不要忘记这些英雄的牺牲。” “烧不死的鸟是凤凰”，“凤凰捏磐” 市场部的集体辞职，拉开了华为第二次创业的序幕。市场部的集体辞职，意味着市场部“官员”是流动的，制度化的让贤是市场部永保活力的保证。 “市场部的内部竞聘，意味着每一位优秀人员都有机会展露自己的才能，不论资排辈，让最有才能的优秀青年尽快走上管理岗位。” 营造文化氛围 第六十八页，共九十四页。 ? 以集体辞职为切入点，引入内部竞聘，促进公司人才的内部流动。许多功臣、英雄也投入竞聘，且成功者众多。读人又读书，读书再读人。形成不懈学习，不懈进取，新老互助，优势互补。 先让千里马跑起来，然后，加强监督管理与教育培养的用人制度，使市场部生机勃勃。上岗者珍惜十分难得的机会，给后人作了表率。 员工评价： 竞聘上岗使华为成为一座熔炉，锤炼出精英； 竞聘上岗使华为成为一个赛马场，赛出千里马；