企业战略实施概述.pptVIP

实施差异化战略的职能结构 总裁办公室 新产品R+D 生 产 营 销 人力资源 财务会计 R+D 市场营销 市场营销是主要功能,跟踪新产品需求 强调新产品研发 多数功能分散,但R+D及市场营销集中管理人员彼此合作探索新产品 不搞规范化,以利建立新产品观念产生的企业文化 整个组织是有机的,工作制度灵活 * 第三十一页，共八十五页。 实施最佳成本战略的职能结构 把低成本领导战略( 产品稳定, 不经常变化, 降低生产工艺过程成本)和差异化战略(侧重市场营销和新产品开发)综合的职能结构,其关键在于各职能部门的横向协调和跨职能团队创新的企业文化. * 第三十二页，共八十五页。 集中战略下最有效的是简单结构 专业化,规范化,柔性运作 实施集中战略的组织结构 * 第三十三页，共八十五页。 实施公司层战略的组织结构和控制 合作式M型结构 SBU M型结构 竞争式M型结构 * 第三十四页，共八十五页。 实施相关多元化的合作式M型组织结构 CEO R+D实验室 战略规划 人力资源 市场营销 财务 政府事务 法律事务 CEO 产品分部 产品分部 产品分部 产品分部 产品分部 各分部间紧密联系,一体化,意味着各分部没有自治权力 公司总部集中制定战略规划,人力资源管理和市场营销,并培养各分部之间合作,当合作长期 存在时,就变成矩阵结构 R+D集中在公司总部 根据公司的绩效和各分部的绩效来提供报酬和奖励 建立一种合作互助的企业文化 * 第三十五页，共八十五页。 实施事业部制的M型组织结构 CEO R+D 财务 战略规划 市场营销 人力资源 SBU 分部 分部 分部 SBU 分部 分部 分部 SBU 分部 分部 分部 SBU属下各分部结构一体化, 各SBU分别独立 公司总部的战略规划是最重要的部门, SBUS 动态组合优化 每一个SBU独立预算. 是利润中心 公司层各部门管理人员以顾问身份为各SBU服务 * 第三十六页，共八十五页。 实施无关多元化的竞争式M型组织结构 CEO 法律事务 财务 审计 分部 分部 分部 分部 分部 分部 分部 公司总部管理人员不多 财务与审计是最重要的部门, 管理现金流 业务重组时, 法律事务部是关键 各分部独立, 独立核算 各分部享有战略控制权, 但现金流由总部控制 各分部对公司的资源开展竞争 * 第三十七页，共八十五页。 三种类型的比较 结构特征 合作式M-Form SBU M-Form 竞争式M- Form 集中程度 集中在公司上层 部分集中在SBU 分散至各分部 协同性 广泛协同 中等程度协同 不存在协同 评价各分部的 准则 主观上用战略绩效评价,侧重主观 主观与目标的 组合 强调财务或ROI 对分部的激励 以全公司绩效为主 综合全公司SBU和分部的绩效为依据 根据分部的绩效 * 第三十八页，共八十五页。 斯托普福德和韦尔斯的国际组织结构阶段模型 国外产品多样性 国际部门 地区部门 两种发展道路 全球产品部门 全球矩阵组织结构 多 小 国际销售对公司的重要性 * 第三十九页，共八十五页。 实施多国战略的区域组织结构 多国公司 总部 北美洲 欧洲 中东/非洲 澳洲 拉丁美洲 亚洲 区域分散性运作 满足当地需求或 国家文化, 重视差别化 公司总部协调财务资源 分散化决策 * 第四十页，共八十五页。 全球范围 产品分部 全球范围 产品分部 全球范围 产品分部 全球范围 产品分部 全球范围 产品分部 实施全球化战略的全球产品分部组织结构 全球化公司 总部 全球范围 产品分部 总部集中协调各产品 分布的信息流 总部设置协调机构, 促使实现全球规模经 济性与范围经济性 总部以合作的方式配 置财务资源 集中控制 * 第四十一页，共八十五页。 全球化战略的三种传统组织结构模型 分散联合体 协调联合体 集中管理 * 第四十二页，共八十五页。 分 散 联 合 体 母公司 母公司松散而简单的控制,战略决策权分散化 对当地子公司主要是资金流出与股息流入 * 第四十三页，共八十五页。 协 调 联 合 体 母公司 母公司实施正式的系统控制(计划,预算,重复母公司的管理体系) 对当地子公司主要是知识流(技术产品,过程,体系) * 第四十四页，共八十五页。 集 中 管 理 公司总部 公司总部实施紧密而简单的控制(集中决定主要的战略规划) 主要是物流,通过贸易公司将产品输出至全球各地 * 第四十五页，共八十五页。 跨国公司的整合网络结构 公司总部 总部与各子公司共同决策,复杂的协调与合作 各子公司分散的、专门化的资源和能力 零配件、产品、资源、人员和信息在互相依存的部