供应链管理风险的应对措施.docx

供应链管理风险的应对措施 一、供应链管理的概念 对于供应链管理，有许多不同的界定，如有效用户反应(Efficient Consumer Response，ECR)、快速反应(Quick Response，QR)、虚拟物流(Virtual Logistics，VL)或连续补充(Continuous Replenishment)等。这些界定因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。 伊文斯(Evens)认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合 作。 最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生 产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。 二、供应链管理实施方式 供应链管理实施方式主要有两种：中枢式、平台式。 中枢式的供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头。这少数的几个企业往往是某行业或某地区的核心企业，在某些方面是具有领导性或是垄断性的企业。供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间的协同作业问题，或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题。核心企业通常是供应链管理的投资方，当然也是收益最大方，因为在协同作业的模式上往往由其主控。外围企业通过参与这种供应链管理也是收益方。这体现在：它们同核心企业协同作业带来信息共享、通过参与造成自身的管理提升。 平台式的供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。其采用的模式通常为 ASP，即由第三方定义协同作业模式，由其实施，并由其进行管理。企业是这个平台的使用者，并按照服务协议缴纳服务使用费。这种方式的特点是：供应 链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与定义、ASP 方作为经营者投入高额成本。 其实供应链管理实施的两种方式是各得益彰的，有时候在运作模式上也是相互借鉴的。比方说在东南亚的电子与半导体产业就两种模式都有。台湾的 Liton、威盛 OEM 厂商同 Intel 和 Dell 的供应链协同就是用中枢式模式;同样在东南亚较有名的 E2open 就是采用平台式模式。 三、供应链管理的效益 PRTM(Pittiglio Rabin Todd Mcgrath)公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查(调查涉及 6 个行业的 165 个企业，其中化工 25%、计算机电子设备25%、通信 16%、服务 15%、工业 13%、半导体 6%)表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益： 总供应链管理成本(占收入的百分比)降低 10%以上 中型企业的准时交货率提高 15% 订单满足提前期缩短 25%～35% 中型企业的增值生产率提高 10%以上 绩优企业资产运营业绩提高 15%～20% 中型企业的库存降低 3%，绩优企业的库存降低 15% 绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少 40 天～65 天的优势而戴维德 霍尔(David Hole)认为通过良好的供应链管理可以在进入新市 场、开发新产品、开发新分销渠道、改善售后服务水平、提高用户满意程度、降低库存、后勤成本、单位制造成本、提高工作效率等方面获得满意效果。 四、供应链管理的风险分析 在激烈变化的市场竞争环境下，存在着大量的不确定性。只要存在不确定性，就存在一定的风险，不确定性和风险总是联系在一起。 所谓不确定性，指的是这样一种情况，当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。在企业的供应链管理过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。企业合作伙伴的选择是具有不确定性的，比如说，如果合作伙伴选择不当，合作方有较强的“败德”意识，将会导致在供应链运行中较大的风险，这就是人们所说的道德风险。再如，委托代理之间形成的合同是否恰当是具有不确定性的;合作双方相互讨价还价、协商的结果也 具有不确定性;供应商的交货状况会有不确定性、不断变化的市场需求也产生不确定性。 这些不确定性因素的存在,是导致供应链管理中出现各种风险的主要原 因，