自我驱动与绩效管理(3).docx

自我驱动与绩效管理（ 3） 导读 导读 自我驱动与绩效管理主题离不开一个经典的理论，目标管理。从人力资源体系来说，目标管理是 KPI（关键绩效指标法）的基础，也是 OKR（目标与关键结果工作法）的基础，这两种模式均以德鲁克的目标管理为根 本。 一、 OKR 是目标管理工具而非绩效考核工具 OKR 和 KPI 都源自于德鲁克的目标管理。 OKR（Objectives and OKR 和 KPI 都源自于德鲁克的目标管理。 OKR （Objectives and Key Results ），又叫目标与关键成果 法。尼文与拉莫特给 OKR 下的定义是：一种批判性思维 框架和持续性练习，它可以使员工相互协作、集中精力， 推动企业不断前进。 其中，目标是对企业将在预期方向取得成果的精练描述， 它主要回答的是我们希望做什么的问题；好的目标应该能 够引起所有团队成员的共鸣，并且应该界定达成目标的时 限。而且这个目标很有可能只是一个方向，或者是很难被 清晰界定的。那么如何去衡量就需要用到 关键成果（Key Results ）：衡量既定目标成果的定量描述，它主要回答 的是 的是我们如何知晓实现了目标 的问题；好的关键结果必须 是定量的。这就是 OKR 最基本的定义和概念。OKR 起源于德鲁克的目标管理，然后得到了英特尔的COO 格鲁夫的认可和拥护，在目标管理系统的基础上提出高产出管理（HOM）的概念，聚焦少数几个核心目标。认为过去的周期太长，应该提高 OKR 设定的频率，今天的不断迭代，当时叫不断修正，来保证对总目标 是定量的。这就是 OKR 最基本的定义和概念。 OKR 起源于德鲁克的目标管理，然后得到了英特尔的 COO 格鲁夫的认可和拥护，在目标管理系统的基础上提 出高产出管理（HOM）的概念，聚焦少数几个核心目 标。认为过去的周期太长，应该提高 OKR 设定的频 率，今天的不断迭代，当时叫不断修正，来保证对总目标 的持续聚焦和关注。他认为 OKR 的设计是自上而下和自 下而上的双向过程，注重培养员工的自我管理能力，而且 OKR 要具有挑战性。 格鲁夫作为英特尔的管理者，除了经济学之外，最大的关 注点就是培养干部。他培养的干部出来之后，到不同的企 业里面去。1999 年，其中一位，即 KPCB 合伙人约翰杜 尔将 OKR 引入成立不到一年的谷歌公司。谷歌不仅将这 个方法沿用至今，而且还推广到它的投资公司。随着谷 歌、推特、领英等公司的相继使用， OKR 在硅谷盛行起 来，并向各个行业和其他地区的企业蔓延。 企业对 OKR 的关注，源自于对组织活力的追求。任正非 说：目标大致正确，组织充满活力。在当前互联网时代剧 烈变化的环境中，基于资源能力假设的那套运营逻辑遇到 了挑战。此时保持方向大概正确，而组织活力是最重要 的。这句话对企业或企业家的影响非常大， 的。这句话对企业或企业家的影响非常大， OKR 是对这 句话最好的响应，大家就以为找到了这么一个利器。但最大的问题是， OKR 确实源自于目标管理，是目标管理的工具，但它不是绩效考核的工具。我们现在始终纠结于 OKR 和 KPI 的关系，想着怎样用它替代 KPI，这反而使我们遇到了很多现实问题。 OKR 的 句话最好的响应，大家就以为找到了这么一个利器。但最 大的问题是， OKR 确实源自于目标管理，是目标管理的 工具，但它不是绩效考核的工具。 我们现在始终纠结于 OKR 和 KPI 的关系，想着怎样用它 替代 KPI，这反而使我们遇到了很多现实问题。 OKR 的 核心强调严密的思考框架、持续的纪律要求、员工的紧密 协作、精力聚焦、可衡量的贡献、促进组织成长。实施 OKR 的可能原因包括：战略与战略执行、动态的组织与 岗位、持续增长与创新、员工的价值创造。 OKR 强调每 个人对目标贡献的程度，而非仅仅履行岗位职责，而这个 职责有可能对目标实现没有贡献度。这也恰恰反映了现在 的年轻人因价值认可变化所带来的对影响力的诉求。 OKR 是通过改变组织的行为方式，进而提升组织的绩效 水平。OKR 是目标管理工具，我们可以把它理解为一 个项目管理、过程管理的利器，而不是绩效考核的工具。 二、OKR 和 KPI 的本质差异 OKR 和 OKR 和 KPI 都来自目标管理， 两者的本质区别有如下三 点： 1 设计的立足点不同 KPI KPI 具有非常明确的指标，追求的是高效率地完成这些指 标。KPI 是基于效率的概念去进行人力资源组织活动，而不是基于效能。而且在选择指标时关注的是有能力做到同时又必须做到的目标，通过它们引导员工做出企业期望的正确行为，实现企业的战略决策，持续获得高效益回报。当然也期望员工加倍努力，但 KPI 侧重于完成明确的目标，而不是超越目标。虽然在某些情况下，企业会出现超额实现目标