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3.独立信用部门为主导负责信用管理的企业 财务部门的地位、影响力比销售部门弱，财务部门仅仅是个记账部门，汇总一些财务数据，对企业决策不能够起到影响作用，无法发挥会计的管理功能。而企业整体的信用管理意识比较薄弱，销售部门一味强调销售额，追求指标最大化，员工整体素质不高。另外，销售部门常常“居功自傲”，不把其他部门放在眼里，各部门之间很难合作。 中国企业在信用管理中究竟如何选择怎样的信用管理部门模式，各企业的管理基础、各企业的规模各不相同，只要正确分析自身情况选择合适，就是最好的管理模式。 第三十页，共六十二页。 第二节 信用管理的过程 信用管理的过程实际上就是在信用制度保障下，信用部门对某一个信用申请或信用订单经过分析、评估，做出授信选择的决策过程，即授予客户信用额度的过程，并对给予授信额度的申请或订单进行有效跟踪控制的过程。 第三十一页，共六十二页。 一、信用分析的决策过程 信用部门的主要工作之一是做出信用决策。信用人员需要分析每个部门申请人或每个订单的风险，并做出相应的决策。信用决策的过程如下： 第三十二页，共六十二页。 1.决策的选择 做出决策的过程并不像想象的那样简单，许多决策可能在是与否之间抉择。 是———批准订单或申请。也许订单是来自于一个负债率低的、长期优良客户。  否———拒绝申请。导致拒绝申请或订单的理由很多。信用部门的调查文件可能揭示客户过去存在付款问题，并且信用管理人员确信将来的生意会导致更大的损失而非利润。 第三十三页，共六十二页。 是与否之间———无法确定。多数决策将处于这种状态。信用调查的结论显示，有些信用要素表明可以批准，而其他要素则表明需要谨慎从事。  多少———确定信用额度。信用部门应为所有客户设立信用额度。信用额度是指无需其他信用保障措施即可允许一个客户的总负债额。信用额度就像一面红旗，表示总负债额已经达到了使信用管理人员需要重新评估某一客户的信用关系的临界点。 第三十四页，共六十二页。 2.有效的决策 大多数被批准的订单和客户必须在到期日或到期日前支付账款，否则企业将会受到损失。 通过对收款结果进行分析比较，能够发现最近的信用决定比过去好还是坏。如果坏账费用或收款费用增加了，可能的原因就是信用决定不正确。目前也没有好的办法来验证被拒绝的申请人不是好的客户。但是，信用管理人员能够监控被拒绝的新申请人或订单的比例，以决定部门审批的调整方向。 第三十五页，共六十二页。 3.速度与效率 决策过程必须迅速高效。把过多的时间花在决策上对于交易过程的、潜在客户和企业内的其他人员来说都是令人厌烦的。 信用部门的每一个明确的决定（批准或拒绝一个订单）都会提高企业效率。另外，企业其他人员也必须提高效率。 第三十六页，共六十二页。 4.连续性 信用管理人员在做决策时要有连续性，拒绝或批准信用条件的标准要始终一致。 通过了解标准，企业每个参与人员都能够认真执行信用条件决定，以满足信用部门和企业整体的要求。 第三十七页，共六十二页。 5.合理决策 决策应该是合理的，并且被客户和本企业其他人员所能够理解和接受。 一个新购买货物并保证付款的客户应了解信用条件的要求是什么，以及为什么它符合要求。而且，企业自己的销售代表也应了解为什么申请人的信用要求会被拒绝。 第三十八页，共六十二页。 6.所需的文件和调查资料 企业应该要求一些客户提供具体的信用文件，如贸易数据、银行资料、财务报表、信用申请或信用机构评估报告。还可能会要求提供一些具体的证明材料，以便让企业了解在决策过程中会涉及的步骤。 第三十九页，共六十二页。 7.信用额度的调整 如果客户提交的订单超过了现在的信用额度该如何处理？对于这种情况是有一个程序？何时需要重新审核信用额度以及为何改变信用额度？如果使用信用额度，信用额度如何设立和使用的提示必须包括在书面信用政策中。 第四十页，共六十二页。 8.担保要求 在信用政策中，有一部分内容明确提出担保要求，在什么情况下客户必须提供担保才能获得信用，并阐述所需的担保类型、获得担保和提出物权担保程序。 第四十一页，共六十二页。 二、信用额度的设立 信用额度的使用可以提高信用部门的工作效率，信用管理人员不必对每一笔订单都像审核新客户一样，尤其是对已经经过严格审核、在执行业务中守信程度较高、完全符合标准的客户，可以依照授信额度，对重要环节重点审核，简化