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巨变时代的管理 巨变时代的管理 预测未来并不那么难，只是这么做毫无意义。人不可能为 未来做决策，因为决策对行动的承诺，而行动总是发生在现 在，也只能发生在现在。但行动又是营造未来的唯一途径。 以下各篇章中，没有一篇试图预测未来。它们要探讨的 都是经理人为营造未来能够做些什么，必须做些什么。 经营理论 长期以来，从未象今天涌现出这么多重要的管理新技巧， 如精简机构、职能外包、全面质量管理、经济价值分析、标 准借鉴和业务流程重组等。它们都是强有力的管理工具。但除了职能包包和业务流程重组外，它们主要只是对业已存在的工作方式，换换花样而已。它们都是些 怎么去做的方式工具。 然而，做什么却日益成为经理人，尤其是那些一夜之 间从巅峰跌落低谷的明星企业的经理人所面对的最大挑战。 他们发现，自己的企业停滞不前，频频受挫或者陷入了困境。 几乎所有危机产生的根本原因不工作没做好，甚至不是 做错了。实际上，在多数情况下，是路子走对了却仍旧徒劳 无功。 这种表面的悖论是什么造成的呢？我们据以建立企业、从事经营的观念已不再合符实际。这些观念都是关于市场的。他们讨论的是顾客和竞争对手，以及他们的价值观和各 种行为。这些观念还涉及技术及其动力、一个企业的长处和 弱点等等。它们道出了企业到底靠什么来获得回报。我把这 些观念称为企业的经营理论。 第一个组织，不管是不是企业，都有一套经营理论。的确，一种既明确一致又有针对性的有效理论，力量非同凡响。1870 年，第一家全能银行，Deutsche Bank（希门士），建立了一套明确的经营理论：利用企业资金推动工业的发展， 把德国这个支离破碎的农业国联为一体。二十年后，德意志银行已成为欧洲首屈一指的金融机构，并且至今一直保留着这样一个地位。 同样，企业的经营理论也诠释了通用汽车（ General Motors）IBM 等大企业的辉煌成功以及它们如今所面临的各种挑战。 每当一家大企业陷入困境，特别是那些显赫经年的大企业，人们总是指责它反应迟缓、妄自尊大、机构臃肿。这些 说法站得住脚吗？看似有理，实际上要么不沾边，要么不正确。 在七十年代，IBM 认为有计算机这么个东西。但个人 电脑的出现却推翻了这种观念。其实，大型主机和个人电脑跟发电机和电烤炉一样，不是一回事。后二者尽管各不相同， 但依然还是相互依赖互为补充。 与此相对，大型主机和个人电脑却互为竞争对手。它们对信息基本定义是完全相反的。对大型主机来说，信息意味着内存；对没有大脑的个人电脑而言，信息则意味着软件。 这两都很可能无法共存于同一公司实体内。 IBM 则试力将二者结合起来，由于个人电脑在业内发展最 快，IBM 无法将它放在大型主机下发展。而大型主机仍是 摇钱树，IBM 也不能充分发挥个人电脑业务。正是电脑就是计算机，说得更白一点，电脑业是以硬件为基础的，这一观念僵化了 IBM 的思维。 经营理论包括三部分：有关企业周围环境的观念、企业 的具体使命观、实现使命的核心能力观。 所有这些听似简单。要找出一套明确三贯的有效经营理论，往往需要几年的艰辛、思考和尝试。但企业要想成功， 都必须制定出自己的经营理论。 有效的经营理论有些什么具体要求呢？有以下四点要 旨： 有关企业周围环境、企业使命和企业核心能力的观念都 ? 必须切合实际情况； 这三种观念须相互契合； ? 公司上下都必须知道并了解公司的经营理论； ? 经营理论须不断加以检验。 ? 经营理论并非刻在石板上一成不变。它只是一种构想， ? 是对变化不息的社会、市场、顾客、技术的构想。因此， 在经营理论中必须加入自我变革的能力。 为不确定性进行规划 经济、社会、政治中的不确定性起来起显著，致使大多数企业仍在继续沿用的概率预测法这种规划方法， 不说起了反作用，也是无甚作为。 经理人不得不制定决策，利用现有时间资源和资金服务于将来。更糟的是，他们别无选择的决策不是为了 调配资源、而是要彻底放弃未来。在制定这些决策时， 传统规划法会问：最有可能发生什么事？而不确定性规划则会问：哪些已发生的事会影响构筑未来？ 首先要看的是人口统计数据。劳动力的构成已有两种革命性的变革：一是高等教育的骤然升温、一是妇女 纷纷走出家门就业。 商办人士应问问自己：这些铁的事实对我们的经营意味着什么？它们创造了什么机会？带来了什么威 胁？ 然后再问一下：产业及市场结构、基本价值观和科学技术等方面已然发生了哪些变革，却还没能充分分挥作用？人人都以为创新会带来变革，事实却远非如此。成功的创新只不过是对已然发生的变革加以利用而 已。 对哪些已发生的事会影响构筑未来这个问题的回答决定了企业或产业有多大的潜在机遇。要将这种潜能 化为现实，需要把机同与自身的强项和能力相匹配。 我们公司擅长什么？换句话说，有什么强项使我们具有竞争优势？强项分析能反映企业能什么、