康佳的低成本战略SWOT分析_1 管理学.docx

管理学课程系列案例 管理学课程系列案例 康佳的低成本战略 康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。进入 1990 年代，随着彩电市场竞争日趋激烈，部分彩电品牌被淘汰出局。这一时期，彩电行业内开始出现联合并购现象，上海三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上广电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳 TCL、云南海信等跨地域企业横空出世。 中国彩电工业经过近二十年的发展，由于市场的开放、竞争，企业的自强不息，已经成为发展最为成熟、国产化程度最高、最经得起“人世”考验的行业之一。彩电市场也由昔日的卖方市场演变成为现今的买方市场。价格杠杆驱动市场变化，市场变化又灵敏地反应为价格信号，价格竞争于是成为市场竞争最直接最有效的“杀伤性武器”。几所有的价格竞争都源于市场的供求矛盾，彩电市场亦不例外。价格竞争于是成为彩电市场的主旋律，价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头竞争。 一、康佳的 SWOT 分析 SWOT 分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，它通过对企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)、威胁(Threats) 进行综合客观分析，以便掌握企业的竞争态势，作出合理决策。这里，不妨对康佳进行一下 SWOT 分析。 (一)优势(S) ——品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高的知名度和美誉度， 据有关机构评估，康佳晶牌价值 78.87 亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商局认定为“中国驰名商标”。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对外扩张的有力武器。 ——融资渠道。康佳 A、B 股同时上市，资信优良，是各大商业银行的黄金客户和银企合作对象。1997 年、1998 年和 1999 年中国银行分别向康佳提供 38 亿元、42 亿元和 50 亿元人民币的融资额度，1999 年，康佳新增发行 8 000 万 A 股，筹资 12 亿元人民币。加上母公司和各级政府鼎力扶持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。 一一营销网络。康佳在全国各大中心城市设立了 60 多家销售分公司，与全国 95％以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了 300 多个特约维修站、3 000 多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。 ——成熟管理。康佳作为中国首家中外合资电子企业和第一批公众股份制公司，很早就按现代企业制度和市场竞争机制运作，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。特别是在质量管理和生产组织方面，康佳是我国彩电行业首家通过IS09001 质量管理体系、IS014001 环境管理体系国际国内双重认证的企业。 (二)劣势(W) 彩电属于劳动密集型行业，康佳地处深圳特区，相对于长虹等内地竞争对手而言，生产成本、管理成本、运输费用要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。 (三)机会(O) 内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备，素质较高的干部、工人，低廉的生产成本，一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，在愈来愈激烈的竞争中无可避免地败下阵来，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流，并出台了相关优惠政策。 (四)威胁(T) 竞争对手长虹等依靠其规模和成本优势，不断挑起价格战；高路华、彩星等“新面孔”以超低价挤进业已竞争激烈的彩电市场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进人中国彩电市场，实现本土生产，本土销售；中国即将加入 WTO。 通过上面的分析，康佳根据市场布局，利用品牌、融资、管理、营销等方面的优势，与内地彩电企业展开合作，利用其现有的厂房、设备，以达到降低成本费用、扩大经营规模、缩短运输距离、抢占区域市场的战略目的。 二、康佳低成本扩张的实施 很多媒体把康佳与内地经营困难的国有彩电企业之间的合作，称作兼并收购， 其实并不准确。作为民事法律行为的企业并购，一般意义上讲，是指一个企业通 过参股或者直接出资等形式，取得其他企业的部分或全部产权，并使之失去法人资格或改变法人实体的一种企业经营投资策略。兼并和收购往往同时进行，所以又常常简称为“并购”。兼并的结果是被兼并企业失去法人资格，收购则是股权买卖行为，被收购企业并不失去法人资格，但也不产生新的企业法人。 而康佳的低成本扩张模式不同(见表 6-1)。以重庆康佳(简称“重康”)为例， 重康注册资金 4 500 万元。从股权结构方面看，深圳康佳以 2 700 万元现金投入， 占 60％股份；重庆无线电三厂以实物作价 1 800 万元投入，占 40%股份。“重康” 作为新成立的有限责任公