联合利华和宝洁.docx

关系： 就像快餐行业的麦当劳与肯德基、饮料行业的可口可乐与百事可乐一样宝洁与联合利华组成了日用消费品行业的“双子星座”。 联合利华与宝洁的不同： 对中国市场消费者的分析不足，爱打促销和价格战： 中国市场既广阔又复杂，由于地域、文化、习俗的不同，需求也有所差别，因而要更好地满足市场需求，就必须研究开发不同种类的产品，但联合利华在这方面是次于宝洁的。 仅就洗发护发用品来说，宝洁公司的每一个品牌都满足了人们的不同需求。如海飞丝突出“头屑去无踪”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷突出“营养头发、更健康更亮泽”。这些有明确市场定位和独特市场形象的产品满足了不同需求的消费者，为宝沽公司吸引了大量顾客。相对而言，联合利华在这一点上做得就远远不够。 联合利华对中国人消费行为及其心态的研究也不如宝洁公司透彻。中国是一个拥有 10 多亿人口的大国，人与人之间的差异极大，需求各不相同。这样，产品的多样化就显得十分 重要。也许，这种多样化有时仅仅是概念上的、理念上的，但还是十分必要的。宝洁公司在这一方面可谓做足了文章，如海飞丝突出“头屑去无踪”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷突出“营 养头发、更健康更亮泽”。这些产品是否在本质上存在差异呢？其实海飞丝与飘柔的配方和 实际功效非常相近，但是广告中做了不同的功效诉求。我们不敢妄言，也许有，也许没有， 但他们传递给消费者的信息却是你的各种需要我们都能满足 ，或者买我的这个品牌，或者买我的那个品牌。在这一方面，联合利华就显得相对比较单薄。 为追求市场份额，联合利华大把大把的钱都花在促销和降价上。联合利华曾给各冷饮销售商配置了冰柜，并天真地认为他们只会把它用于销售和路雪冰激凌。零售商们最初的确用它来卖昂贵的和路雪冰激浚，然而，过了一段时间，联合利华分发的冰柜里装满了其他便宜畅销的冷饮。 而联合利华自进入中国市场开始，竟将低价战略作为其在中国市场胜算的最佳策略。为 了降低成本，联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。联合利华更侧重从产品 生命周期角度来选择差异化促销方式。在新产品上市时，通常都会投入大量的人力物力进行 地毯式广告攻势。在很短的时间内，将新产品的诉求功效传递给消费者，吸引消费者购买并 在消费者中形成传播效应。到了产品的成熟期，联合利华往往会采取营销组合的促销方式， 利用旗下知名品牌之间的合作，较好的达到促销目标。 对许多或主动或被动卷入低价竞争的企业，艾·里斯认为，一个公司并没有什么可以做的。当生产商发起价格战时，很少有公司能赢得长期的胜利。通常的情况是，价格战降低了品牌的价格认知，以后再要提升价格就十分困难。因此，公司在决定与竞争对手展开低价战之前，应该先问问自己：“在接下来的很多年中，我们是否愿意一直以更低的价格出售我们的产品?” 盈利下降的因素：市场；电子商务影响了传播渠道和销售通道 对于联合利华、宝洁这类全球布局的日化巨头，自身已经具备了较强的经营与管理实力， 其业绩的下滑更多地来自市场因素，特别是全球经济放缓所带来的系统性因素。 曾锡文表示，联合利华七成以上的商品销售发生在现代通路 ，但现代通路近年在一线城市遭遇发展瓶颈，“经济形势不好的时候，大家首先想到的当然是削减库存。” 宝洁以及 联合利华在中国成功的基石，第一是通过大量购买广告来控制传播渠道；第二则是通过占领大卖场、超市等现代通路控制销售渠道。 而如今，在电子商务的崛起过程中，这两个关键渠道正在大量重组。首先，实体店业绩下滑，关店频繁；而在传播渠道方面，人们越来越发现， 在销售渠道做广告的效果，超越了在广告渠道做销售。因为，从搜索端看到一个商品继而产生购买比较难，而在一个购物网站上搜索到商品继而带来购买相对容易 。通过互联网销售的品牌商品，比如三只松鼠、小米手机等，因为渠道创新节省出相当大的一部分成本，他们将这些节省的费用让利给消 费者，渠道利润重新分配，从而让产品的性价比得到提升。 做法：宝洁-瘦身；联合利华-并购 由于产品线冗余和部分品牌效益低下，集团已经“失去了竞争力”。 “另外，在当前形势下，缓解业绩压力的方法还包括，出售旗下业绩不佳的业务，或是收购盈利能力高的新业务。” 事实上，联合利华于此亦有尝试。8 月 13 日，联合利华向黑石集团旗下的知名包装食品制造商品尼高食品公司出售旗下 Wish-Bone 沙拉酱业务，作价5.8 亿美元。被出售的包括Wish-Bone 的同名品牌及 Western 品牌的沙拉酱产品，这些产品的年度销售额约为1.9 亿美元。此外，记者了解到，此前联合利华还出售过旗下著名花生酱品牌“四季宝”。 而同样作为身兼日化、食品生产商的宝洁，2012 年以 27 亿美元向家乐氏出售旗下最后一个食品品牌“品客”，彻底切除了食品业务，专注于个人护理和清洁用品的制造和销售。 从战略上联合利华应该不可能剥离食品方