美国企业的两种知识管理模式.docx

美国企业的两种知识管理模式 智力资产（intellectualaet）以知识为核心，日益成为西方发达国家核心竞争力的决定因素。为此，经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。与此同时，IT 业的迅猛使知识的编码、贮存与共享变得更加方便快捷且成本低廉。尽管知识管理提上经理日程还不到 10 年，但是不同的管理模式已经显现出来和成熟起来，从而为深入地这些模式的运作方式、成本效益以及它们的适用环境提供了可能。国内已有相关方面的。例如，南方、武春友等将知识管理模式分成集成模式、协作模式、事务模式、专家模式等，分类合理， 分析透彻。但本文认为，他们的分析稍欠实践指导意义，而且，没有反映出当前西方企业知识管理模式的发展现状和趋势，现在有两种模式逐渐凸显出来，被证明为成功的典范。本文通过若干美国企业实例，将对两种知 识管理模式的运作方式、成本效益以及适用环境进行较为深入的对比分析。一、实例 实例中的企业都是以知识作为核心资产，如咨询公司、医疗公司以及 高公司。实例一、二、三内各有两组企业，它们实施不同的知识管理模式， 但都很成功；实例四与前面三个实例形成对比，是一个失败的例子。 实例（三）。A3：戴尔电脑公司（Dell）。该公司向顾客提供的电脑 不但价格低廉，而且是按照顾客在订单中指明的元件组装而成的。据统计， 顾客订单中表现出来的元件组合方式有 40000 种之多。按不同的组合方式安装电脑需要不同的知识，每个生产人员不可能都能掌握它，为此，戴尔 公司投入巨资开发了知识管理系统（KnowledgeManagementSytem），生产 人员只需将顾客要求的组合方式输入该系统，如何组装这些元件的就会立 即显示出来。B3：HP 电脑公司（Hewfort－Packard）。该公司进行大量 的R＆D 投资，不断开发出新技术、新产品。为了使这些技术知识在遍布全球的各分部迅速推广，经理鼓励技术人员使用公司飞机直接去分部面对面地传授技术，以防技术失真。最近公司开发出带有视窗操作系统和界面的电子承波器，它的生产方法就是这样在全公司得到推广的。 实例（四）。CSC 索引咨询公司（CSCInde 某Con-uiting）。该公司是知识重组工程（KnowledgeReengineering）的创造者之一。在这方面获得巨大成功后，该公司试图拓展业务，进入战略咨询领域，于是开始大量雇用一流商学院毕业的MBA。这样，公司不但有倾向于收集和利用知识的员工，又多了另一类富有创见、乐于求新的人员，人员之间的目标发生了冲突，导致CSC 既不能像昂德森、安杨公司那样提供快速廉价的知识重组方案，也不能像麦肯锡、拜恩公司那样提供极有深度的战略咨询。 二、对两种知识管理模式的学 上述实例中A1、A2、A3 和B1、B2、B3 采用的知识管理模式分别具有这样的共性：前者，知识被编码、贮存在数据库，公司任何人都可以通过 机直接调用；后者，知识与知识的所有人没有分离，他的知识通过人员的 直接交流得到传播和分享。哈佛大学教授汉森和罗利亚（ HanenadNohria） 将它们分别称为编码管理模式（Codificationmode）和人物化管理模式 （Peronalizationmade）。 这两种模式为顾客创造了不同的价值。编码管理模式旨在节约顾客收集知识的时间，减少顾客享用知识的成本。当今社会的知识种类庞杂、存量巨大、更新速度又很快，让消费者和厂商自己收集所需要的知识是不可想像的。知识编码因为规模庞大、技术先进，大大节约了收集时间，降低了收集成本，具有明显的比较优势。例如，安扬公司的一个合作企业要想建立企业资源计划系统（Enter－prieReourceplanningSytem），一般它 不是独立制作，而是寻求安扬的帮助，因为安扬经常帮助其他企业建立这 样的系统，具备这方面的经验和教训，熟悉这种系统的成本状况、收益情 况。在安扬的帮助下，该公司 6 个月就建立起这样一个系统，比通常情况节约了近 1 年的时间，而且非常成功。爱克思公司为顾客减少了享用知识的成本也是很明显的。试想，如果没有这样的服务，顾客不得不去，他不 但要支付费，更为重要的是，他还可能为此付出高昂的机会成本——他可 以利用这些时间工作或者休闲。如果说编码管理模式是从成本角度为顾客 创造了价值，那么，人物化管理模式则主要是从效用角度达到这一目的的。有些顾客，比如M.S．K 癌症中心的病人、麦肯锡公司的合作企业，他们 往往需要使用复杂、学科交叉、当前最新的知识。但是，一方面，拥有这些知识的所有人一般非常少，如不依靠组织而是个人雇用，将会大大提高成本而且不现实；另一方面，因为信息不对称，他们并不知道那些人真正拥有这些知识，有可能出现逆向选择（advereelection），他们也不知道这些