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国有施工公司管理过程中存在的问题及解决措施 重庆市万州建筑工程总公司成立于 1951 年，是万州 目前仅存的唯一家国有施工公司。当今建筑施工公司面临的 市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋剧烈，传 统的项目管理模式已不适宜当前的现状，一些影响建筑施工 公司长远发展的深层次问题不断暴露出来。其机制不活，计 划经济残留的经营模式制约着公司的经营发展，如何适应市 场变化提高竞争力是建筑业面临的重大问题。如何创新管 理，解决好当前的矛盾和问题，促进公司科学发展，正是我 司的当务之急。 一、国有施工公司目前存在的问题 1.组织结构过时 我司目前仍实行“一级法人，两级管理，三级核算”， 总公司 ―分公司 ―项目部的组织模式，其弊端是管理链长， 机构臃肿，人员配置多；人浮于事办事效率低，互相推诿扯 皮；财力物力分散，资金聚合调配难；利益分散导致分公司 对总公司指令选择性服从，有令不行，有禁不止；分公司作 为第二级管理层与三级核算的项目部是为一体，监管机制缺 失；管理成本高，非生产人员工资支出大，非经营性招待费 及办公费开支多。 2.人力资源管理薄弱 人力资源的管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上， 没有专业的人力资源管理人才。公司的人才建设缺少没有人 才梯度引进、 培养储备计划， 缺少相应的制度、 措施及办法， 人力资源管理缺少科学合理制度，缺少合理的、有效的、适 应于建筑施工公司人力资源管理的方法体系。这种薄弱的人 力资源管理状况一定限度上导致了国有施工公司的中、高层 骨干正在向民营公司流失。从而带走了他们的经验，还间接 影响了项目团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高，特 别是项目经理的素质有待提高。 3.资金、物资管理混乱 国有施工公司资金管理制度不健全，有章不循，且尚未 建立健全预算管理制度。对于机械设备、材料等方面的管理 也存在突出的问题。对建筑材料的保管、供应和处置未能建 立科学可行的制度。工程竣工，剩余零星材料原价转回公司 入库以提高施工利润拿奖金，这些材料作不了正用，增长公 司潜亏。 4.项目成本管理意识薄弱 成本控制观念不强。总公司与分公司权责划分不明确， 领导对成本管理的重视限度不够，轻视成本减少的重要性， 成本决策随意性强；全员参与，全面、全过程控制的系统控 制观念还不强， 员工由于责任成本分解不到位， 奖罚不明确， 在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。 5.考核奖惩环节的问题 国有建筑施工公司缺少对项目组成部门以及人员的绩 效考评体系，项目实行过程中未能采用科学的考评制度和方 法及时的做好考评工作，严重影响奖惩工作，还容易导致许 多“后遗症”。即使项目竣工后，一些施工公司由于种种因 素决算工作较为滞后， 应缴的各项费用无法清算， 账目不清， 责任不明。 二、解决国有施工公司问题的方法探讨 1.解决组织结构的对策： (1)改善“一级法人，两级管理，三级核算”的管理 模式，实行一级法人，项目承包，单独核算的经营模式。 (2)取消中间环节缩短管理链，有总公司直接管理项 目部。 (3)分化分公司职能，让有能力的分公司转化为项目 承包主体，无生产能力的分公司仅保存管理遗留问题的职 责，从项目承包中脱离。 (4)成立直管项目部，加强人员配置，拟定工作职责， 全面负责项目的营运。 2.强化人力资源管理 针对公司人力资源管理问题，重要涉及以下内容和方 法：人力资源管理规划与设计方法、人力资源甄选与配置方 法、人力资源招聘培训与开发方法、人力资源激励方法、人 力资源绩效评估方法、薪酬管理方法等。施工公司的人力资 源管理问题有其自身的特点。 3.成本管理出效益 现代管理的总目的改善成本信息质量、内容、相关性和 及时性。工程项目成本管理是根据施工公司的总体目的和工 程项目的具体规定，在工程项目实行过程中，对工程项目成 本进行有效的组织、实行、控制、跟踪、分析和考核等管理 活动，以达成强化经营管理、完善成本管理制度，提高成本 核算水平、减少工程成本、实现目的利润、发明良好经济效 益的目的。 4.以项目化为主建立考评及奖惩机制 (1)新开工程必须实行项目承包办法，以此为切入点， 大力推动公司内部改革， 一切围绕利润源头 (项目部) 工作， 理顺管理环节，制定完善务实的、可执行的规章制度，哺育 项目部争取利润最大化。 (2)取消年初与分公司签订经济目的责任书的办法， 经数年实践证明，这种管理形式好看不好用。 三、结束语 (3)改革年终评选、考核办法，以创效、赚钱才是硬 道理的原则，给务实者以政治、经济上的鼓励。 (4)实行项目单列核算，由总公司制定人员做专账。 与分公司财务核算分离。 (5)项目部启用技术人员，由总公司审批，其别人员 由项目经理聘用，原则上用正式职工。工资及社保费由项目 部支付。 (6)现场人工单价、材料价格