(煤炭公司)自备电厂构建全面成本管控体系材料.pdfVIP

第一部分 构建全面成本管控体系的实施方案 一、重要意义及实施范围。 为了贯彻落实集团公司“三会”精神，积极推动集团公司所有产业或企业的成本始终体 现相对优势，增强企业的竞争力，经集团公司研究决定，建立全面覆盖集团公司职能部门、 煤炭区域公司（专业化公司）、主体企业的分级实施、多模式并存的成本管控体系。 二、全面成本管控体系的主要内容 企业的成本优势是一个综合性的概念，各单位要全面挖掘企业成本驱动，从成本动因分 析，分解成本要素，全面了解成本结构，确定成本管控内容、成本管控模式，有效落实成本 责任，构建“全面成本管控体系”。树立“大成本”概念，把凡是形成利润抵减的事项都作 为成本管控范畴。 全面成本管控体系有内容、有形式，有指标、有比较，有责任、有考核；成本管控责任 要按领导、部门、单位以及岗位来划分，横向到边，纵向到底。 按成本动因确定成本管控内容 企业控制成本的关键是要找出最主要的成本动因,也就是找出导致成本发生的原因;然后 打造与成本动因相关的标准或量化动因的最佳方法。 按成本动因分析，应按以下成本内容进行控制： 1、采购成本； （库存数量、采购价格、采购质量 ） 2、人工成本； （人工效率、定员、工资水平 ） 3、投资成本； （优化项目设计、控制工程造价和工期 ） 4、单位消耗； （现场管理及物料消耗、修旧利废 ） 5、固定性费用； （设施维修费用、管理费用、财务费用、销售费用 ） 6、社会性成本负担； （公益性负担、规定以外职工福利性负担、捐赠、赞助 ） 7、战略性成本负担； （投资不当形成的长期性亏损或补贴、制度性安排形成的永久性 负担 ） 明确以上成本管控内容，掌握成本管控结构，合理制定或量化标准全面实施，不能偏 颇。任何一项内容管控不好都会使企业失去成本优势。 三、全面成本管控模式 1、按成本要素支配权，分解成本控制点和成本管控责任。 采购成本：采购环节为采购成本的控制点，供应部门为采购成本管控的责任部门。集团 公司将选择 20 种以上主要材料和设备的采购价格赋予固定的权重，计算价格指数，以市场 价格指数和 PPI 为指标，进行评价和考核供应部。 赋予供应部采购成本管控权力，出台 “采购成本管理办法”，实施对有自行采购业务的 单位的采购成本进行管控。 人工成本：人力资源部门为“人工成本”管控责任部门。把人工效率与工资水平作为人 工成本控制点，借助人力资源部门对工资的审批，由人力资源部门根据集团公司对工资的整 体把握，制定“人工成本管理办法”对人工成本实施管控。每年初，财务部根据人力资源部 提供的工资总额指标测算利润指标。 投资成本（固定资产成本）：分两部分，一是项目建设成本控制，由发展计划部、基建 部共同制定“项目投资成本管理办法”，对投资成本实施管控；二是非生产性项目投资计划 1 管控（包括成本工程），由发展计划部设定上限比例（1%或 1 亿元），上划决策权限，审查 具体项目，由总经理办公会以上会议级别决定。 固定费用：是管理费用、财务费用、销售费用及维修费等相对固定的费用，由财务部制 定具体管理办法，实施管控（包括制定开支或报销标准以及审批权限等,探讨领导职务消费 货币化方式）。对于这部分费用实行“双控”，即压缩部分要调整利润指标，同时确定指标 与班子成员的年薪挂钩考核。 社会性成本负担、战略性成本负担：主要有财务部、发展计划部根据掌握的实际情况， 及时提出议案，供领导决策。确这些成本负担的管控责任在决策层。 单位消耗：每个主体企业着重现场单耗管理，同时要制定“全面预算管理办法”，把单 位消耗以及本企业所有成本支出纳入预算管控。单位消耗是成本管理的重心，是完全单位成 本管控的责任主体。 2、成本管控形式： 按管理级次确定具体的成本管理的基本形式：全面预算管理、对标管理、指标管理。主 体企业要围绕上级下达的各项指标分解并编制预算，实行“全面预算管理”。煤炭区域公 司、专业化公司要按照成本要素设置更为具体的成本指标，贯彻集团公司成本管控精神，负 责在所辖单位成本管控，并实施对标管理。集团各职能部门制定专业成本管理办法，实施专 业成本管理和对标管理。 集团公司对各单位、各部门实行指标考核管理。 集团公司财务部按照 “基数增长制和投资回报制”，结合宏观经