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构建前海综合金融 ——综合金融筹备方案及培训介绍 总公司个险业务中心 第一页，共三十四页。 一、筹备的传统与思维 第二页，共三十四页。 1976年的深圳和珠海 一、筹备的传统与思维 第三页，共三十四页。 2014的深圳和珠海 一、筹备的传统与思维 第四页，共三十四页。 营销体制改革就同军队的改革一样，自春秋战国到鸦片战争的两千多年，中国从未出现过以新质取代旧质的重大军事变革。除了生产力发展的原因外，“即使搬动一张桌子，改装一个火炉，几乎也要血”的思想守旧难辞其咎。 一、筹备的传统与思维 第五页，共三十四页。 这件事情的历史 未来我们的需要 我在这个过程中扮演的角色？ 一、筹备的传统与思维 第六页，共三十四页。 寿险公司筹备的三次浪潮 第一次浪潮（1988——1995年） 代表公司：平安、太保 筹备模式：影响力中心转介绍 筹备特点：通过利益推动组织规模发展 第二次浪潮（1995——2005年） 代表公司：新华、泰康 筹备模式：影响力中心转介绍+培训推动 筹备特点：通过利益推动组织规模发展，通过培训把控筹备节奏进程 第三次浪潮（2005——2010年） 代表公司：生命 筹备模式：一个核心+两个推动 筹备特点：以组织裂变为核心，以培训推动和层级推动筹备节奏进程和人力规模的迅速扩张 第七页，共三十四页。 传统筹备模式的优劣势分析 传统筹备模式优势分析： 1、采用金字塔筹备模式，通过找到影响力中心，可以快速搭建架构。 2、通过高额的筹备津贴和聘才费用，快速吸引同业人才加盟。 3、通过培训推动和层级推动，控制筹备节奏进程，实现短平快的成功。 传统筹备模式劣势分析： 1、通过20年的筹备洗礼，市场培养了大批保险跳蚤。由于筹备选材流于形式，造成保险跳蚤大量虚挂人力，从而造成聘才费用的大量损失。 2、培训和相关支持不到位。培训务虚不接地气，没有实现对业务的真正支撑，从而造成开业后人员产能与人员素质要求不匹配。 3、不能解决业务推动和人力发展的矛盾。通常来说，寿险公司一段时期只能核心聚焦一件事。边筹备边做业务是不可行的，但是筹备期只发展人力不做业务也是不可行的，会直接造成开业后对接基本法失败。 基于以上因素，传统筹备模式已走入绝境。 前海若想筹备成功，必须创新和突破！ 第八页，共三十四页。 二、综合金融筹建综述 第九页，共三十四页。 「风萧萧啊，易水寒；壮士一去啊，不复还！」 第十页，共三十四页。 （一）综合金融管理办法的亮点和要求： 1、 2、 3、 4、 5、 二、综合金融筹建综述 第十一页，共三十四页。 （二）筹建办法需要考虑的因素 1、为了贯彻保监会对于保险业转型的要求，建立一批高素质的专业从业队伍，有必要从大批量招募、人海战术的传统筹备思路，转换为精兵作战的全新筹备思路。“人不在多而在精” 2、放大格局，拓宽思路，做大个险，综合金融。我们从来没有感觉综合金融离我们这么近。为了贯彻落实董事长在2013年12月18日个险发展研讨会上的讲话精神，以“激情担当，先行先试”的前海精神为指引，建立《前海个险“综合金融”运作管理办法》，做大个险，做新营销。筹备模型必须颠覆市场传统的所有做法，必须从传统思维中解放出来，只有解放思想，才能产生思想的共鸣和生产力。同时需要搭建切实可行的各项支持平台和系统。 二、综合金融筹建综述 第十二页，共三十四页。 3、求变必须从历史的泥沼中走出来。传统的筹备的模式有好多种，基本以集中筹备人力和边打业务边打增员模式为代表。集中筹备人力由于筹备期没有业绩的要求，只要人力指标，必然导致人力虚挂；一旦确定的营业部经理不行将会带来不确定性，也容易限制更优秀的人士加盟公司；由于筹备期和开业考核指标不一样，一旦准备业务开打，人员就大量流失，公司损失很大，开业业务差，士气低落，筹备失败。为了防范风险，很多公司采用了边打业务边增员的筹建模式，但往往考核指标太多（新营销员同时做好两件事十分的困难），队伍往往筹备不起来，业务也不行。同业公司基本上都采用这两种筹建模式，无非是给自己的筹建模式起个第几代筹建模式的名字，集中优势资源节奏造势推进筹备，包装好筹建模式等手段。 4、枪放在不同的人手里作用自然不同，你可以把它当成棍子，也能把它当成利器。很多外资保险公司和部分中资寿险公司几乎也都推出过自己的员工制营销制度，为什么都没有取得好的效果呢？ 二、综合金融筹建综述 （二）筹建办法需要考虑的因素 第十三页，共三十四页。 5、“特种兵培养式”的综合金融筹建模式的目标是：通过市场海选、业绩检验、团队运作等手段选拔出符合综合金融制度产能要求的理财顾问、理财经理、理财总监等前海特种兵。 6、为筹备而筹备不是大智慧，新模式须兼顾品牌宣传和寓教于乐，形式也必须创新。前海是综合金融的制度，在市场上完全可以对筹建活动定位成综合