平衡记分卡分析和总结.docx

讲透平衡计分卡 1、平衡计分卡来源 卡普兰是一位顶级的管理学大师，他不仅提供了思想观念和理论体系，而且还提供了一整套的管理工具，进而影响了无数的企业和企业的管理者。1992 年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了一篇论文，标题叫“平衡计分卡：业绩驱动指标”。标志着这一领域研究和应用的发端。 “平衡计分卡”这个词，来自于诺顿。有一次诺顿去打高尔夫球， 高尔夫球一场共 18 个洞，每一个洞打了多少杆都是要记录的。在开球之前，每一个人都会给一张卡，用来记录你在每一洞打了几杆，然后，18 洞打完了，再算谁的杆数最少。诺顿从中领悟到：用类似的 一种记录卡，用来让企业里的人都能够记录工作结果，记录业绩，这样就可以方便考核了。这就是平衡计分卡的来源。 平衡计分卡的逻辑 高尔夫球积分卡 从管理学角度，平衡记分卡是战略的执行工具，有机会让战略落地、执行力提高的工具 平衡计分卡里面包含了两个平衡：一个平衡是长期指标和短期指标的平衡；一个是财务指标和非财务指标的平衡。 传统的管理多数人考核的都是短期的财务指标，这就缺失了战略、长远目标和愿景。这对于很多企业是致命的。有时候，决定企业长期发展的因素，不是短期的财务指标，而是长期的、非财务指标。比如最重要的是人、团队、文化基因。 在公司里，经理人一般都只关心当期的财务业绩，不太关心培养新人，特别是组织的骨干。经理人的任期通常有限，他们的第一要务是把短期的业绩指标做上去，几乎所有的精力都会放在完成当期指标上。他们不是认识不到人对于企业的价值，而是不愿意花力气去做， 因为培养人特别耗时间，投入的精力太多，对于任期有限的经理人来说，得不偿失。这是典型的长期目标和短期目标、财务指标和非财务指标之间发生冲突的例子。所以，老板就必须要花很多时间去想着培养人的事。人是企业发展的百年大计。 战略（战略是占领必须要占领的地方，巩固对领地的控制权，不要占领所有地方，略去自己不能控制的地方，有进有退，有得有失） 是长期的目标，关乎企业长期持续增长的大方向，而经理人、中层， 乃至基层员工所关心的目标都是短期目标，这些短期目标应该基于公司的长远目标。 卡普兰和诺顿在书中有这样的话，“不能衡量的，就不能管理”、 “如果你不衡量员工、流量、客户、产品，你的绩效将会受损”。企业要进行成本追溯和准确的成本分摊，这样才可以把每一个运 营活动，每一个动作的成本核算到位。管理者要做的最重要的一件事， 就是要把公司长远的战略转化成团队和员工的一套业绩考核指标，这一套业绩指标就可以指示每一个人、每一天的行动。 拿高尔夫球举例子：这张计分卡，首先告诉你下一个洞是一个几杆洞。比如说是一个五杆洞，洞离发球台的距离是480 码，卡上还会有一个地图，你能看到是一条直的球道，还是一个弯的球道，要不要过水池，有几个沙坑，都在什么位置。看到这些，你就可以决定用几号球杆，打几杆，才能取得好成绩。 平衡计分卡就是要达到这样的效果。首先，每个部门的领导者、每个员工，都要被设定科学、合理的任务目标。其次，可以按照计分卡的指引去工作，去接受考核。 计算非财务指标 卡普兰和诺顿认为，财务指标是衡量业绩的重要指标，但是财务指标是最表面的，最结果性的指标。在财务指标背后有很多驱动性的因素，这些因素是非财务的，但它们是长期的、影响更加深远的。 虽然很多大型企业都使用了平衡计分卡作为管理工具，但失败者为数不少。很多是因为领导人重视不够，有些是咨询公司缺乏使用这一工具的经验，还有一些是仅仅把它作为一种考核工具。 战略地图---业绩的因果关系 我们大多时候都特别关心业绩，但业绩并不是原因，而是一个结 果。当每天都关注业绩这个结果的时候，往往并不会取得什么好结果。去关注那些一层层递进的因果关系。当你找到问题的原因，并使之得到满足之后，取得结果就是很自然的事情了。 平衡计分卡美孚经典案例： 从公司财务目标出发，结合客户分析，把财务目标分解；之后， 公司内部要打造一套业务流程、管理流程，来组织相关人员有效选择产品、业务；最后，匹配具有相关能力的人员。 ① 从财务出发 美孚的主要问题是资本回报率低，所以公司的战略目标之一最后就体现为：要在三年之内把资本回报率从 7%提高到 12%。从财务指标出发思考公司的运作逻辑，是平衡计分卡的基本逻辑。 提高资本回报率的途径，有两种：一种叫做“做大”，也叫“增长率策略”，就是把原有的汽油销售业务做大；此外，再做好主业务之外的新业务。比如，洗车业务、换润滑油、维修，甚至是零售店里面的各种消费品业务。 第二种提高资本回报率的途径，叫“做强”，就是提高生产率。途径也有两个：第一个就是降低成本，让单位销量的收益更高。第二， 就是提高资金的运营效率。换句话说，就是在既定的资产水平下面， 获得更好的现金流、减少库存，提高资金的使用效率。 ② 客户分析 财务计划大