组织设计、人员配备、力量整合.ppt

权力 个人权力 制度权力 个人专长权 个人影响权 惩罚权 其他法定权 奖励权 与职位有关，而与 占据该职位的人无关 与职位无关，而与 占据该职位的人有关 第三十一页，共六十三页。 2.分权的评价标准 (下级人员或部门) ①决策的频度 ②决策的幅度 ③决策的重要性 ④对决策的控制程度 第三十二页，共六十三页。 3.组织中促进分权的因素 ①组织的规模 ②活动的分散性 ③培训管理人员的需要 4.组织中不利于分权的因素 ①政策的统一性 ②缺乏受过良好训练的管理人员 第三十三页，共六十三页。 5.组织中集权倾向 ①组织的历史 ②领导的个性 ③行政效率和政策统一 6.过分集权的弊端 ①降低决策质量 ②降低适应能力 ③降低工作热情 第三十四页，共六十三页。 7.分权的途径 ★制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 ★授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。 第三十五页，共六十三页。 8.制度分权和授权的区别 ①必然性与随机性。 ②正式与非正式。 ③相对稳定性和不定性。 ④管理原则和管理艺术。 第三十六页，共六十三页。 案例:巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 第三十七页，共六十三页。 昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。 第三十八页，共六十三页。 你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？ ? 分析：1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，发现了什么问题？ 第三十九页，共六十三页。 人员配备 员工的招聘 人员的培训 绩效评估 第四十页，共六十三页。 1 员工的招聘 编制人力 资源计划 职前引导 培训员工 职业生涯 发展 留用杰出 人才 招聘员工 选用员工 确认有能 力的人才 第四十一页，共六十三页。 人力资源计划的过程 a.评估现有的人力资源状况； b.评估未来的人力资源状况； c.制定一套相适应的人力资源计划； 对计划进行跟踪、监督和调整，以 正确引导当前和未来的人才需求； 与其它计划相衔接。 第四十二页，共六十三页。 人员配备原则 1.因事择人原则 所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为 标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中 人员配备的首要原则。 2.因材器用原则 所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去 安排不同要求的工作。 3.用人所长原则 所谓用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者 应注重发挥人的长处。 4.人事动态平衡原则 人、工作、能力的平衡 第四十三页，共六十三页。 管理者的招聘标准 1.管理的欲望 2.良好的品德（正直的操守） 3.勇于创新的精神 4.较高的决策的能力 5.沟通的技能 第四十四页，共六十三页。 管理者招聘的来源与方法 1.管理者招聘的来源 a.外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组 织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 优势： ①具有“外来优势”； ②有利于平息并缓和内