企业战略工具箱.ppt

三层面理论 利润 时间 第一层面： 拓展并确保核心事业之运作 第二层面： 发展新业务 第三层面： 开创未来的事业机会 企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法； * 第九十一页，共一百五十页。 不同发展层面业务管理模式不同 投资决定 回报量和成功率 机会评估，项目各阶段设定的目标等 创业战略 增长和资金利用效率 销售增长，市场份额，新客户等 年营运计划 短期财务业绩和现金流量 利润，成本，生产率 内容 业绩 衡量标准 判断未来的机会选择 投资建立新业务 保护、延伸和提高现有业务的利润 计划各有侧重 预见未来的人才 给予荣誉，地位以及事业发展机会 创业人才 给予自我管理，行动的自由；给予创业的机会 营运人才 根据短期业绩给予合理奖罚 人才类型 人才管理策略 第三层面 第二层面 第一层面 人才管理 业务计划 业绩管理 * 第九十二页，共一百五十页。 均衡发展三个层面业务的关键议题 层面一 层面二 层面三 ?核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？?在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？?公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗？ ?经营业绩是否稳定？?市场份额是否稳定/增长？?公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？ ?有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？?新业务在市场上是否具有分量？?公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？?在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？?新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？ ?领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？?公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择组合？?这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年前相比呢？?公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务？?这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？ * 第九十三页，共一百五十页。 企业在发展中必须避免以下六种不健康情况出现 受困 ? ? ? 失去竞争的资格 ? ? ? 失去未来 盈利能力 ? ? ? 试图发明一个 新的未来 产生观念但 没有新业务 没有为未来 播下种子 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑 公司面临生存危机 过分重视核心业务，而没有新业务 初始缺乏核心业务，因此无法为层面二和三的原动力提供资金 许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务 营建下一代业务，但并未发展层面三的新业务来确保长期发展 * 第九十四页，共一百五十页。 层面1 电冰箱主业 —强大的品牌，市场占有率第一 —利润良好，尽管利润率近年有所下滑 层面2 更全面的家电产品，如 —空调 —洗衣机 信息家电 层面3 生物制药技术 房地产 金融 目标 成功地实现多元化、国际化发展 近十年每年50%以上销售收入增长，使之成为中国最引人瞩目的公司之一 案例：海尔增长的三个层面 * 第九十五页，共一百五十页。 价值 时间 层面1 传统制造业务 层面2 不断拓展业务领域 坚决出售已失去竞争优势的业务 层面3 投入大量资金到技术创新领域，保证公司的持续发展能力 进军金融、电视传播等服务业，营业收入六成来自该领域 结果 成为全球最大的企业集团之一 在其所涉及的主要领域均名列前茅，竞争优势明显 业务向全世界发展 案例：美国通用电气公司在其所涉及的每个领域都建立了强劲的实力 * 第九十六页，共一百五十页。 业务战略分类表之一 经 营 战 略 稳定增长战略 每年预期的绩效水平以与过去差不多的水平增长； 企业继续以基本相同的产品或服务为其客户服务。 增长战略 1、集中于单一产品或服务的增长。 2、集中的多样化经营。 3、垂直一体化。 4、水平一体化（或多样化） 5、联合多样化。 紧缩战略 1、转向 2、退出 3、清算 收割战略 1、控制市场战略——利用市场的下降趋势获得市场领导地位。 2、保持市场扎略——保持市场相对于竞争对手的市场地位的战略。 3、有选择地紧缩战略——优先转向盈利的市场部位；目标是获取适当的市场范围。 4、收回投资战略——尽可能收回原先投资的战略； 组合战略 1、同时性战略组合 2、顺序性战略组合 竞争战略 1.成本领先战略 2.差异化战略