李宁管控模式之三.ppt

整合的集团预算流程（7）– 业绩分析回顾 三个最重要的业绩分析要素： 关键业绩指标 – 预警重要差异，引导溯源分析 财务与关键业务及市场数据 – 对比印证，揭示问题 由结构分析、对比分析、趋势分析组成的多方法分析架构 财务与业务实绩数据 当期与累计关键业绩指标值 指标与实际的差异 指标组成要素与实际的差异 相关财务分析(确认根源) 单个指标分析结论 综合分析结论 初步判断原因 二次判断根源 相关财务指标/数据 相关关键业务数据 相关关键外部数据 其它指标分析结论 行动建议 累计或当期预算(目标) 累计或当期预测(目标) 对比分析 结构分析 溯源分析 本指标历史数据 上年同期 以前若干月(季) 本要素历史数据 趋势分析 趋势分析 业绩分析方法 * | 第二十八页，共五十三页。 整合的集团预算流程（8）– 行动决策 – 计划与目标的调整原则 业务单元有权自行调整业务计划以及低层预算/ 业务目标，但对于需要执行的行动计划、业务实体为其设定的高层预算/ 战术目标，只有调整建议权，没有决定权。因此，调整申请必须报到集团审批。申请报告应详细阐明本单位业绩回顾会议对预算假设、差异原因、市场机会、自身能力等方面的分析结论和计划/目标调整的理由。 集团经过对调整申请的评估，如果认为调整理由不充分，可以退回业务单元；也可以仅批准计划调整申请，拒绝目标调整申请。但如果同意，必须针对此项调整对业务实体整体战术和预算目标的影响做出评估。 行动计划调整申请 与预算假设相比，外部环境或内部资源发生重大改变，并对计划造成影响 计划的调整能够使集团避免遭受较大损失，或者获得更大的收益 新出现的市场机会更加诱人，且符合战略 此项调整不影响其他单元的行动计划 调整申请确认原则 战术/预算目标调整申请 与预算假设相比，内外部环境发生重大变化 上述变化对目标的完成造成重大的负面影响 没有理由认为上述变化是可以预计的 没有理由认为上述变化是管理层有能力控制的 依靠单元自身的能力（或者新的市场机遇）无法弥补环境变化带来的目标差距 五项原则必须同时满足！ * | 第二十九页，共五十三页。 整合的集团预算流程（8）– 行动决策 – 集团与业务实体业绩回顾会议 业务实体联合小组利用存储在数据仓库的数据，展开业绩分析。 联合小组的另一项任务是提出业务实体整体的行动建议以及计划/目标调整建议。另外，小组根据集团整体情况和外部环境的变化，也可能主动提出新的目标和计划调整。上述建议在小组内部讨论和组长审定后，决策层召开高级管理人员、小组关键成员和主要业务单元经理参加的季度业绩回顾会议，逐项展开与业务单元会议相似的议题，对小组与下属单元两方面提出的申请进行质询，并最终决定业务实体的对应行动。 集团在收到业务实体提交的分析报告与调整申请前后，执行与业务实体相似的业绩分析/行动决策流程。唯一的区别是，对于战略方案的调整申请，常委会作出意见后，必须经董事长提交董事会审议决定。其中与业务实体有关的战略方案的变更下达到业务实体后，还必须经业务实体董事会审议通过。 业务单元分析报告/ 调整申请/ 滚动预测结果 业绩回顾会议 联合小组评估讨论 集团整体分析报告/ 本层面与下属单元行动与目标调整建议 新的目标 新的计划 * | 第三十页，共五十三页。 整合的集团预算流程（9）– 滚动预测 – 预测流程 在四月、七月、十月的业绩分析与行动决策流程中，预算单元需要根据计划调整情况或环境变化因素编制以后15个月的滚动预测，并与分析报告一起上报预测结果。预测采用与预算相同的表格，只需要在月度预算或以前季度预测版本的基础上，更新与计划调整/ 假设变化相关的几处内容，并保持表表相平即可。 与预算上报流程相似，预测通过上载中央报表系统进行分级合并的方式完成预测数据报告流程。预测进入系统后，将形成各季度的预测版本，预测时点以前的实际数加上年底以前的预测数就形成了本年的预测，可以与全年预算比较分析和趋势分析。 年度/第一 季度计划 年度预算 第二季度 经营计划 第三季度 经营计划 第四季度 经营计划 滚动预测 滚动预测 滚动预测 12月 4月 7月 10月 * | 第三十一页，共五十三页。 目录 0 背景、本报告目的 集团管控架构 重点流程设计 全面预算 财务核算与报告 投资管理 改进目标、要点 * | 第三十二页，共五十三页。 集团财务和管理报告流程 – 流程总览 报告基础准备 合并输出 政策颁布单位 报告单元 中央报表系统 交易处理 交易 分录 归集 分摊 期间 调整 会计政策制定 会计科目更新 报表输出设定 核算政策调整 内部交易对帐 调整 总账 总账 截止 试算 平衡 准备会计主表 准备财务附表 报告单元准备报表 报表 汇总 内部交易抵消 试算 平衡 人工 调整 合并