海尔业务流程再造.pptVIP

建立内部价格体系 产品事业部与商流的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比例作为基数（以后根据上年度的销售费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出商流从事业部采购价，即采购价=产品市场价格×（1-折扣比例）。 产品事业部与物流的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基数（以后根据上年度的采购费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出事业部从物流的采购价，即采购价=物流采购价×（1+折扣比例）。 第三十一页，共四十四页。 热烈欢迎各位领导莅临海尔参观指导 第一页，共四十四页。 王志中 介绍 海尔定单推进本部 97年加入海尔，现任海尔大学轮职教师 电话：（0532）8939272 手机：（0532）8714501 信箱： 第二页，共四十四页。 海尔的业务流程再造 第三页，共四十四页。 老鹰活到40岁时： 爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。 喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。 翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。 A、等死 B、经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的操练。 怎么做？ 用喙不断击打岩石，直到完全脱落，然后等候新的喙长出来。再用新长出来的喙把指甲一根一根地拔出来。当新的指甲长出来后，再把羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了。老鹰又重新开始飞翔，得以再活30年。 这个案例启示： 我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程——必须把旧的习惯和包袱抛弃，才能够重新飞翔。 老鹰是世界上寿命最长的鸟类，可以活到70岁。 鹰语：只有痛了，才能再生！ 第四页，共四十四页。 “业务流程再造”即是BPR 从根本上对原有的业务流程重新思考和彻底的重新设计 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构（市场链流程图） 使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有高度的决策自主权（SBU） 每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量 最终使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善。 —— [美] 迈克尔?哈默 詹姆斯?钱皮《改革公司—企业革命的宣言书》 什么是业务流程再造? 第五页，共四十四页。 二：新经济要求个性化 打价格战 打价值战 个性需求 单一产品 个性产品 产品研制 产品研制 产品成熟、高利润 第一代衰退的 同时，第二 代新品系 列跟上 一：新经济要求速度 路 速 高 息 公 不同年代企业发展的主题： 80年代——质量 90年代——流程重组 新经济时代——速度 现在 信 从计划经济到市场经济，以产品为中心到以客户为中心。 大规模生产到大规模定制，标准化到个性化。 新经济时代企业面临的挑战 第六页，共四十四页。 新经济 新Haier 第七页，共四十四页。 海尔的拆墙论 新经济时代海尔流程再造的应对 对外：——拆掉与分供方之间的墙 ——拆掉与客户（竞争对手）之间的墙 对内：——拆掉企业与员工之间的墙 海尔认为：中国加入WTO后，企业必须融入到国际化中，成为一个开放的系统，拆掉企业相互之间的墙，适应网络经济的要求，用互联网与国际社会联在一起，不但可以寻求到最佳的外包，还可以寻求到最佳的竞合伙伴。 第八页，共四十四页。 拆掉与分供方之间的墙—寻求到最佳的外包 现在 @ 互联网 用户 国际化分供方(爱默生爱立信…) 海尔 提前参与设计 双赢 需求信息 满足用户需求的产品 过去 分供方 用户 零部件 成品 企业 海尔进行流程再造，把分供 方从2200多家优化到720家，可 参与前端设计的国际化分供方占 82%。 筹建物流推进本部 1.规模采购 2.与分供方良好的关系 3.信誉的保障 4.　…… 第九页，共四十四页。 全球用户 海尔 三洋 增值 增值 双赢 互换市场资源 基础：优势互补——吸引对方的优势 方式：资源互换——吸引对方的资源 结果：双赢发展 拆掉与客户（竞争对手）之间的墙 —寻求到最佳的竞合伙伴 筹建国内外商流 商流推进本部 海外推进本部 第十页，共四十四页。 企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起。使流程不再被割裂，并使组织简化，向零管理层努力。 初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。 以项目小组为主，易于攻关，但与职能重复矛盾太大。 直线职能式 项目(产品)管理 总裁 研发 A项目 B项目