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新型薪酬模式 ——宽带薪酬设计实务 第一页，共三十五页。 1、为什么需要职位评估 塑造组织内部薪酬的___________ 减少组织_________的因素 从而减少组织管理的内耗，增强企业的和谐性 使组织运作更加具有_______ ◎ 案例分享： 讨论(谁更美丽)？ 第二页，共三十五页。 3、职位评估的概念 根据市场的需求因素 --- 考虑市场可替代性 评价某职位________ --- 做出贡献的份量 反映不同职位的价值 --- 不同工，不同酬 进行____的薪酬管理 --- 体现公正公平 第三页，共三十五页。 4、职位评估的原则 市场供求关系 --- 市场可替代性程度 供过于求、供不应求 化___为____ --- 求曲三角形的面积 供应商Q、C、D三方面 展览会性质通过评分来决定 公司真正需求 --- 如培训师，公司不一定需要， 可考虑外包、不需要养着 第四页，共三十五页。 5、职位评估的结果 为____提供证据 --- 职位值多少钱 让员工________ --- 稳定与成就感 为____提供证据 --- 要提供哪些福利 第五页，共三十五页。 6、职位评估的依据 工 作 分析 --- 详见《如何进行职位分析》课程 __________ 第六页，共三十五页。 ◎ 职位评估的程序与方法 1、成立_________ 组成7-11人以上项目小组 总经理可作项目小组组长 执行组长由人力部做 其余从生产、销售、研发、财务、物流等各部门调1-2人 事先人员进行充分沟通 第七页，共三十五页。 2、拟定_________ 职位比较法 成对比较法 职位评估法 企业情况不同选择的工具也不同 第八页，共三十五页。 工具之一：___________法 适用 企业初步发展时期，规模还不大 方法 成立一个评估组，职能部门各抽调1人 先拿出1个标准职位 ，某经理打1个标准分，如10分 再拿出其他经理，经理之间横向比较 再以部门经理为标准， 部门经理是标准分 拿出部门其他职位，部门里面纵向比较 最高几分就分几级 （10级、12级、15级）等等，也可每级规定有几分 优点 较快速地确定各个职位的重要性，操作比 较简单 问题 只是对职位的重要程度进行简单排序，到底重要到 何种程度，缺乏说服力 第九页，共三十五页。 工具之二：__________法 适用 企业规模还不大，正处于发展阶段 方法 拿出公司所有的职位 先横向对比中间经理人层别，将每两个经理职位进行配对比较 再纵向以经理人作为基准，对部门内的每两个职位进行配对 甲比乙重要，甲得1分，乙得0分 再统计所有职位的分值 再将分值排序，定级 优点 对职位重要程度有所把握，比职位比较法的准确程 度高一些，操作上还算简单 问题 但还是不能确切把握职位的重要程度 第十页，共三十五页。 职位 甲 乙 丙 丁 … 总分 甲 --- 1 1 1 … 3 乙 0 --- 0 0 … 0 丙 0 1 --- 0 … 1 丁 0 1 0 --- … 2 … … … … … --- --- 某公司的运用案例 --- 横向比较 该部门门内职位重要性是：甲 丁 丙 乙，在给某职位定薪的时候，可以作参考 部门人多就比较复杂，方法可以改变为 主观+现状评估法（后页） 第十一页，共三十五页。 按公司管理职位、部门职位两方面进行 -- 公司再最后综合思考 _____________________部门职位重要性排序 第八重要 第七重要 第六重要 第五重要 第四重要 第三重要 第二重要 第一重要 排序要点：A 第一重要的职位最先排，再依次排序，不要漏掉某些职位 B 感觉职位重要性有差别，但相差不大的，排在同一竖排里 C 感觉职位重要性差别非常大的，可以跳开N个竖排，再排序 案例：家庭成员按贡献价值重要性排序，五个手指按长短排序 第十二页，共三十五页。 工具之三：________评估法 适用 企业有一定规模，追求再发展的时期 方法 拟定职位评估准则（大原则与小原则） 给每个准则分级（每级定分值） 成立一个专门小组（小组要经过训练，可由组织内各关键部门要职人员担