竞争性市场营销战略( 73页).ppt

;第一节 竞争者分析 第二节 市场领导者战略 第三节　市场挑战者战略 第四节 市场追随者与市场利基者;;第一节 竞争者分析;从产品替代性识别竞争者 从行业结构识别竞争者 从业务导向识别竞争者;品牌竞争者（Brand competition），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。（TCL,长虹电视） 属类竞争者（Industry competition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。（满族购买耐用品需求的不同类产品娱乐设备，健身器材。 形式竞争者（Form competition），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。（娱乐设备中的彩电，音像设备。） 愿望竞争者（Generic competition），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。（外出旅游，买耐用品）;;行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。 在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度 产品差异 进入难度;决定行业结构的主要因素;销售商数量及产品差异程度;1.销售商数量及产品差异程度;案例：行业竞争结构的变化;案例：行业竞争结构的变化;2.进入与流动障碍;3.退出与收缩障碍;从业务范围识别竞争者;业务范围导向与竞争者识别;业务范围导向识别竞争者;业务范围导向与竞争者识别;案例;二、判定竞争者的战略;福特的案例;分析竞争者的目标;三、评估竞争者的优势与劣势;竞争者类型：;评估竞争者的优势和劣势;定点超越;两个案例;营销技能　用游击式的营销调研智胜竞争者;（二）评估竞争者的反应模式;从容型竞争者;2．选择型竞争者;3．凶狠型竞争者;确定竞争对象与战略原则;一、顾客价值分析;顾客价值分析步骤：;确定攻击对象和回避对象;3) “良性”与“恶性”竞争者;例子;企业市场竞争的战略原则;案例一：杰克·韦尔奇以服务重塑GE; 韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关键，他决定将ＧＥ转变为服务型公司，具体措施是把服务业作为一个独立的实体来发展，按产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分离。１９９０年，制造业在ＧＥ业务中的比重为５６％，金融服务业占２５.６％，售后服务业占１２．４％。但是到了１９９５年，制造业的份额已经滑???到４３．５％，而金融服务业已经增至３８．２％，售后服务业和广播业没有太大变动，分别为１２．３％和６％。到２０００年，制造业在ＧＥ业务组合中占更小的份额，跌至整个业务的３３．２％，而服务业上升至４５．８％.; 将ＧＥ转变为服务性公司的决策是明智之举。９０年代初，公司的利润和收入大部分依赖硬件的销售（涡轮机、电机变压器、塑胶硬件、飞机发动机等等），但是到２０００年，８０％的利润和近７０％的收入来源于服务。这也是为何在一个世纪后，ＧＥ成为最初的道·琼斯工业指数成员中惟一一家尚存的公司的原因。;案例二:服务使ＩＢＭ获得新生;案例二:服务使ＩＢＭ获得新生; ＩＢＭ的服务范畴涵盖了咨询服务、外包服务、以及支持服务等。ＩＢＭ已成为全球最大的技术服务供应商。他为用户提供技术策略方面的建议，帮助他们排除技术故障，负责客户计算机的运行，为客户开发应用软件，为他们采购耗材、培训员工，甚至帮助客户建立Ｗｅｂ网站。 在ＩＢＭ的全球营业额中，有３０％来自服务收入。这意味着ＩＢＭ服务业的产值有２６０亿美元。在它的硬件销售业绩平平、软件销售额增长趋缓之时，该公司的全球服务部为ＩＢＭ扭转了局面。;第三节　竞争性地位的分析与竞争战略;一、竞争性地位的分析;假设的市场结构;;扩大需求总量策略;保护市场份额---通过防御战略 ;提高市场占有率;市场领导者案例----宝洁公司的战略;市场领导者案例　　宝洁公司的战略;中国宝洁：市场领导者;国际宝洁：市场领导者;三、市场挑战者战略;市场挑战者战略——策略;3、声望策略 市场挑战者可以开发出比市场领导者品质更优的产品，并且标定更高的价格。 比如：在美国市场上出售的奔驰汽车要比美国产汽车的质量更好，价格也更高。超过了凯迪拉克。 4、产品繁衍策略 可以通过推出大量不同式样的产品，向顾客提供更多的选择。 5、产品革新策略 可以对产品进行革新，来攻击领导者的地位。 6、改进服务策略 可以通过多种方式向顾客提供新的或更好的服务。 比如：IBM公司，从原来的硬件提供者到增加软件、技术服务。 ;7、分销革新策略 可以去发现或发掘新的分销渠道。 比如：雅芳公司曾通过挨家挨户推销的战术从而迅速发展成为一家大型的化装品公司。 8、降低生产成本策略 可以通过提高采购效率、降低劳动成本、运用更先进的生产设备等手段，使自己的生产成本比竞争者更低。 9、密集的广告促销 通过实施大量的广告和促销来对市场领导者发起进攻。;四、市场追随者战略;市场追随者战略;甘当老二