组织变革管理与战略资源整合讲义.pptVIP

英国、美国、日本的管理控制与员工技能发展 英国： 手工业的工匠－特殊技术工人（行会工头）－工党 美国： 标准化大生产－科学管理下的工人－工厂管理层－蓝领工人 目前美国企业内部的劳资关系 日本： 工人技能的发展 工人技能与制造技术的发展 第三十页，共四十二页。 英国的行会控制 英国工业竞争力下降的原因 没有通过对专业化的劳动分工的管理协调来实现创新性的投资战略和速度经济。 由于缺乏能够实现对车间现场进行控制的管理结构，英国的管理者不得不将车间现场的控制交给了行会控制。 实质：行会控制（craft control）取代了管理控制(managerial control) 第三十一页，共四十二页。 英国行会控制的起源 不是由于工会力量的强大 而是私人企业的意愿，缺乏管理和财政方面的资源，在彼此没有规则的竞争中放弃对车间一线的组织 缺乏协调规模经济和范围经济的组织能力，将协调交给给工头 劳动力的大量供应 车间一线依靠熟练技术工人来操作破旧不堪的机器，使得雇主依赖于熟练工人来招聘、训练、管理和安置工人 第三十二页，共四十二页。 行会控制的特征 年长的工人控制车间工人的技能培养 行会实现了对车间生产的自主权 工人贵族的出现以及工人贵族制度对年轻工人的影响 专门技能的供应相对较为丰富 企业倾向于在技能供应丰富的地方投资 降低了英国企业的固定成本 曾经使英国企业有国际竞争力——熟练工人替代在劳动节约型的技术上的投资 第三十三页，共四十二页。 组织变革管理与战略资源整合 变革及变革管理的核心 战略性资源的整合与组织力 讲师： 清华大学公共管理学院 沈群红 副教授 企业管理博士 第一页，共四十二页。 他们如是说 马歇尔的至理名言 知识和组织是经济发展的两大引擎，知识提高生产率，而组织则有助于知识 彼得·德鲁克 管理使得知识更为有效 群众： 有效的领导就是让每个人都活得精彩！活得有担当！ 第二页，共四十二页。 什么决定企业的生存和发展？ 学习的加速度 经济变成了网络体系，并由变化速率和学习速率的加速度所推动，它所创立的是一个网络社会，在此社会中处理和应用知识的机会和能力以及强化学习的关系，决定了个人和企业的社会经济地位。 竞争力的公式 知识投资的规模报酬递增效益——新经济的本质 知识复用的速度 知识折旧的速度 第三页，共四十二页。 变革中求生存 ？ 生存问题 环境导致新的分叉现象 企业高度的决定因素： 赢利可能 企业自身竞争力和竞争潜力 这样的断裂时期，为一些有充分思想准备和知识储备的经理人员提供了一个动态发展的机会，而不是传统的商人所说的威胁。 第四页，共四十二页。 弗雷德·霍伊尔的计算题 盲人 涂有颜色的鲁贝克立方体表面 机会：10的18次方分子1 假设：每秒1次 耗时：1260亿年 有充分可靠信息的游戏者 涂有颜色的鲁贝克立方体表面 机会：120 假设：每秒1次 耗时：2分钟 第五页，共四十二页。 一个问题： 为什么美国德国的跨国公司更加容易建立集成的全球研发-生产网络？ 为什么世界财富500大中，很少英国的公司？ 决定三星不断成长的力量到底是什么？ 第六页，共四十二页。 组织变革下的战略定位与组织力 组织核心胜任 战略目标 正确而高效的组织行动 员工层面的正确行为 组织层面的协调 能力 知识 经验 态度 价值 认同 第七页，共四十二页。 组织知识动态演进模型 第八页，共四十二页。 战略资源整合：从人到众 ——新木桶理论 第九页，共四十二页。 结构与愿景的关系 愿 景 结 构 以顾客为中心 组织结构分散了产品与服务的责任与资源 赋予基层员工更多的责任 多数中层经理总是事后批评员工 提高生产力以削减成本 公司庞大的员工数量使得公司花销巨大，且他们还不时地发起新的昂贵的程序和计划 加快 工作进程 各部门之间相互孤立，互不沟通，使一切进展变慢 科特：《变革》，第111页 第十页，共四十二页。 第十一页，共四十二页。 变革基本过程（当范式发生改变之后） 否定 抵制 接纳 投入 第十二页，共四十二页。 中间地带 组织变革失败的原因：高层管理者大大低估了变革给人们带来的各种痛苦和艰难。 问题不在于我们害怕变革或我们喜欢旧的生活方式，我们害怕的是处于一种中间状态……，那是一种很像空中飞人在两个吊杠之间的状态。那是当利纳斯的毯子正在烘干的时候，没有什么东西可以抓住。 马里林·弗古森（美国未来学家） 第十三页，共四十二页。 中间地带的六种危险（海龟-土鳖三大回合） 态度两极分化 焦虑增加,动力减少 漏洞百出 加班加点 陈渣泛起 生产率下降 状态 有效时间 闲谈