绩效考核工具表.docx

绩效考核工具表 附件一：月度考核表1.部门月度用表 被考核部门 |部门主管 考核指标 标准 描述 得分 KPI1： KPI2： KPI3： KPI4： KPI5： KPI6： 总分 改进建议 被考核部门主管（签字）考核者（签字） 年月日年月日 被考核者所在部门 考核 维度 考核指标 标准 描述 权重 得分 工作业绩(A) KPI1： KPI2： KPI3： KPI4： KPI5： KPI6： 得分 工作 态度 (B) 考核指标 描述 权重 得分 责任心 20 服务意识 30 敬业精神 20 团队意识 30 得分 综合得分(AX90%+BX10%) 改进建议 考核者被考核者 年月日年月日 1.部门用表 被考核部门部门主管 考核 维度 考核指标 标准 描述 权重 得分 年度工作业绩 KPI1： KPI2： KPI3： KPI4： KPI5： KPI6： 月度工作业绩得分(A) 季度平均业绩得分(B) 合计(AX80%+BX20%) 改进建议 被考核部门主管(签字)考核者(签字) 年月日年月日 被考核者 所在部门 考核维度描述 得分 工作业绩（A）全年月度考核平均分 工作能力 （B） 考核指标 描述 权重 得分 计划执行能力 30 创新能力 30 一次做对能力 20 知能 20 合计 综合得分：（AX90%+BX10%） 改进建议： 考核者被（签名）考核者（签名） 年月日年月日  考核 指标 考核标准描述 权重 得分 责任 心 有极强的责任心，对工作一丝不苟，勇于主动承担责任，并能身体力行影响下属员工和同事。（16—20分） 20% 有较强的责任心，认真完成本职工作，愿意承担责任。（8—15分） 责任心较差，需要在主管及同事的督促和监督才能较好的完成本职工作。 （0—7分） 服务 意识 能积极有效地与其它部门互动，为其它部门提供有较强针对性的服务，充分体现职能部门服务功能。（26—30分） 30% 在保证本部门工作计划有效完成的前提下，能站在其它部门的角度考虑问题，为其它部门提供有针对性的服务。（16—25分） 多数情况下只关注本部门工作计划的完成情况，不能站在其它部门的角度考虑问题。（5—15分） 敬业 精神 在完成工作的前提下，力争把工作做得更好（16-20分） 20% 能够充分利用和创造条件，按照约定的时间和标准完成工作。（8—15分） 基本能够按时间和标准完成工作，但总是不令人十分满意。（0—7分） 团队 意识 团队意识强，在完成本职工作的前提下，能够积极主动地协助同事工作，与同事关系融洽，能为提高团队工作效率和团队绩效出谋划策o（26—30分） 30% 团队意识较强，能在可能条件或工作需要前提下协助同事工作，工作衔接良好，很少出现责任推诿现象。（10—25分） 基本上只关注本职工作，除主管要求，很少协助同事工作，工作衔接经常存在问题，往往需要主管协调。（0—9分） 附件四：员工工作能力表 考核指标 指标描述 权重 得分 计划执 行能力 计划执行能力较强，能够正确地理解上级的工作计划，并依此制订本部门或个人相关工作计划，根据既定的计划出色完成工作。（26-30） 30% 计划执行能力尚可，基本上正确地理解上级的工作计划，并依此制订本部门或个人相关工作计划，能根据既定的计划完成工作。（10-25） 计划执行能力较差，常常不能正确地理解上级工作计划，本部门或个人工作的计划性较差，工作经常没有头绪。（0-9） 创新能力 有较强的创新精神，经常性地提出创造性地解决问题的方法和途径，注重推动本部门的创新活动。（26-30分） 30% 有一定的创新精神，能够提出一些新观点和新思路，在工作中能够看到」一些创新的迹象。（10-25） 创新性较差，大多数时候只能做到照章办事，整个的工作没有新意。（0 —9分） 一次做 对能力 能够对工作中所遇到的各种问题进行正确地分析和判断，并且能够迅速采取各种措施圆满地加以解决，大多数时候能够一次做对。（16-20分） 20% 基本上能够对工作中所遇到的问题进行正确地分析和判断，大部分时候能够在不需要上级帮助的情况下使问题得到解决，有时需要采取补救措施。 （8—15分） 对工作中遇到的各种问题经常不能做出正确的分析与判断，自行解决问题的能力也略显不足，多数时候不能一次性把事情做好，经常需要上级出面帮助解决问题。（0—7分） 知识技能 业务知识非常丰富，知识面广，对本职工作所涉及到的知识有较为深入和全面的了解，对下属员工或同事的工作能够提供有效的建议和指导性意见。（16—20分） 20% 业务知识基本上能够满足工作的需要，有时能够给下属员工或同事提供一些建设性的指导意见。（8—15分） 业务知识明显存在不足，对与工作有关的许多业务知识掌握不够，很难有效完成本职工作。（0—7分）  附件五：部门工作计划表