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建设工程施工总承包合同主要内容分以下几个部分 十一、索赔与争议的处理。合同应明确索赔的程序与争议的处理方式。对争议的处理，通常 应以仲裁作为解决的最终方式。 十二、违约责任。合同应明确双方的违约责任。包含发包人不按时支付合同款的责任、超越 合同规定干预承包人工作的责任等；也包含承包人不能按合同约定的期限与质量完成工作的 责任等。 项目经理的角色特点: 用项目管理方法推动人力资源管理进步项目经理的工作关于项目的成功与效果起着关键的作 用，具体表现在下列五个方面： 用项目管理方法 推动人力资源管理进步 项目经理的工作关于项目的成功与效果起着关键的作 用，具体表现在下列五个方面： ——暨2007 ——暨2007人力资源经理的 项目管理（HRPM）研讨会全国巡讲 2、项目计划的制定与执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事 前制定周全而且符合实际情况的计划，包含工作的目标、原则、程序与方法。使项目组全体 成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作, 取得最好的效果。 3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员与环节，是一项庞 大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节约项目的管理费用，要进行良好的组织与 分工。项目经理要确定项目的组织原则与形式，为项目组人员提出明确的目标与要求，充分 发挥每个成员的作用。 4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的 协作配合与地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理与潜 在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽 4+1* 市。 5、项目操纵的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的操纵是项目投资效益的重要因素, 也是项目合同考核的要紧指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、 费用进行综合操纵。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保 证项目的正常运行，是项目操纵的中心。 总之，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及 分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的 直接领导者与组织者。 工程项目提成分配： 我们是专业的工程公司，其提成方式为工程毛利的10%~25%（商量后定）之间，具体根据项目 的合同额与项目的预期毛利润额来规划提成比例。工程实施完工后，按四种情况进行确定项 目组的项目提成： 1、工程管理混乱，没有完成合同的内容或者不能按期完成合同内容并对公司形象、声誉造 成不利影响的，如可能的情况下及时更换项目经理,并对原项目经理进行调离与罚款等处罚o 2、工程全部完成，但管理较乱，给业主印象不好的，不享受提成。 3、保质保量按合同要求完成合同内容，并基本达到预期毛利润额，充分保护公司利益与形 象，得到业主认可的，按项目开始时规定的提成比例进行提成。 4、超额完成合同内容，并很好的协调各方关系，为公司赢得客户，并提高了毛利润额的， 除按项目初期规定的提成比例进行提成外给予一定的经济奖赏。 项目管理工程中需要利用的报表 （一）前期准备1、现场勘察纪要 2、施工组织方案及TEAM各成员名录与联系方式3、工程施工任务书 4、工程进度计划表5、材料设备供货时间表 6、技术交底记录7、前期准备会议纪要 8、工程成本预核算9、材料设备进场报验单 （二）工程实施工程中10、立项表 11、合同12、技术设计方案 13、开工报告14、工程设计变更 15、工程进度计划表变更16、工程洽商 17、施工日志18、周工作报告 19、工程会议纪要20、质量工作实施情况检查记录 21、隐蔽工程验收记录22、分部/项工程预验收记录 （三）工程验收期间23、请验报告 24、验收报告25、有关技术文档列表 26、有关技术文档模板27、系统试运行记录 28、工程移交纪要29、记录整理归档及移交 30、结算31、工程总结报告 32、发文登记表33、收文登记表 （四）售后保护期间34、用户现场保护记录 35、用户回访信息记录36、用户培训计划 37、用户投诉处理记录