《公司治理与高效执行力》-12H.pptxVIP

寄语;;;;《有效管理十八项技能》内容提要;本次课程内容提要;第一模块　尖刀理论与公司治理;民营企业：低能高聘？——用人一技之长最合算;如何达成目标:愿力与能力——愿做事与能做事 ;奖罚规范;经济的动物 做好了有什么好处？ 做不好有什么坏处？ 精细化--责任和利益的精细化 问题：吵架在哪里进行？;打开心门：如何调动人心？;;把政策用足：如何给予部属好处和坏处;Y=kx＋b ： b——惰性之源：固定工资是惰性之源 b↑→惰性↑ b=0：惰性=0——创业：为自己工作/打工;两个要点： １、业绩是硬道理（ Y=kx ）：来不及同你生气、闹别扭 ２、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”－新人为何留不住？ 结论：企业老毛病也是可以治疗的;1、明确和锁定 ：管理 , 2、完善 ：测量体系——设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨） 3、与 挂钩：业绩纵、横向比较——与前面、同行比较持平、提高、下降？ ——要是公务员也这样该多好？;★3、治理前沿思想——利益对称;“因人设事”还是“因事设人”？;“企业发动机”——参与利润分配的“人力资本” ;人力资本与战略性人力资源管理;资本依赖;创造性指数与可控性指数 ;1、岗位、行业=创造性指数A，可控性指数（1-A） 2、企业家不同资本家：坐地收租还是共同创造？ ——创造价值是关键;从资本主义到人本主义 ;1、以资金资本为“绝对老大”的原始资本主义时代已经成为过去； 2、以人力资本为价值创造主体的人本主义时代已现曙光； 3、利益对称——利润分配与价值创造的吻合是企业做大的根本； 4、每一个阶段都有其“利益不对称”的困扰，解决了该困扰企业才会进步； 5、人本主义并不是资本主义的对立面，人本主义时代也并非是取代资本主义时代才能存在，他们可以并存——至少在相当一段时间里是如此； 6、企业和管理的“以人为本”不是一句空话，而是应该体现在利润分配比例上面； 7、愿景管理、企业远景，最后要具体体现和落实到“利益对称”“利益共同体”上面。;与“资本主义”相提并论的“人本主义” ;★4、管理着力点——通过“有形”打造“无形” ;问题：企业文化与业绩是什么关系？;管理是一种作用力;管理着力点;启示：少谈观念，多谈手段;管理者;奖金与团队精神;1、有效 （WBS之完整性+独立性） 2、 挂钩：y=基数奖金×K1K2K3 利益捆绑：y= aK1+bK2+cK3 3、集体主义，奉献精神，先进性教育;上下其手与务实;第二模块　有效管理技能——执行力强化;第1单元。有效目标分解——落实目标的技术;案例:婚礼的WBS WBS——把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。 ;工作分解结构图 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。;WBS分解的反推法 ;用“共同关注目标和手段” 代替“只谈目标不谈手段”;纸上谈兵：思考的载体;工作分解与有效执行;WBS模版：群体智慧、历史结晶;1、工作统筹性：协调——指向工作目标：总目标与子目标——切合组织架构（大家的理解） 2、逻辑强势、精细化的WBS （完整性（策略性）+独立性（交界处） ） 3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落； 客观、平实、不产生歧义 4、包容、理解：管理者、主导者是大人 5、《人性的弱者〉〉》 对人性弱点有充分认识;案例：如何做总助(权力不足 )？;WBS与跨部门沟通;可交付成果界定到位：打比如派车单——流程式、上下工序 信息化打包：上下工序流程化作业 所给信息不全，他就装糊涂 然后你追他，他说你缺东西没给我 过一会又可动，你又追，他说还有东西没给;运用：公司目标体系分解三种方法;第2单元。主导是管理的本义——跟踪目标的技术;主导——拽住马的缰绳;三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。---这里问题出在：没有人在主导。 ;在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。 表现是： 　　1．以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。。。 　　2．以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了” 　　3．以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。 　　4．技术型人才不习惯、不喜