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《目标》读后感—如何解决瓶颈问题 高德拉特《目标》这本书被誉为世界上最成功的企管小说。包 括哈佛商学院在内的欧美许多大学都把它列为财经企管学生的必读。 这书刚开始就描绘了一家工厂面临重重危机，总公司对此已忍无可忍， 宣布以三个月为限，如果再无改进，即要关闭工厂。而厂长罗哥由于 家庭 与工作严重“失衡”，导致家庭生活也陷入进退维谷的困境。 读着这书，感觉实际工作中很多情节似曾相似，罗哥遇到的一些 问题恰恰是我们生产制造部经常面对的难题，印象最深的就是书中提 出的瓶颈理论。读完一遍，再细看了一遍，受益匪浅。我的思维随着 故事情节的发展不断跳跃，种种旧思维中的定式逐渐被打破，很多习 以为常的东西其实在深思之后发现其实并不是以前所想象的那样。 什么是企业的目标？是生产出高质量的产品吗？是降低成本，不 断提升效率吗？以上都不完全对。其实，赚钱才是企业的真正目标！ 有效产出、存货、营运费用是工厂表达目标的三个衡量指标，生产过 程的目标又是什么呢？我觉得是解决和减少瓶颈问题。解决的关键是 要预知瓶颈或者称之为预测瓶颈。如何预测瓶颈呢？首先，要建立观 测点。对于以往出现瓶颈次数较多的工程和工程能力相对较低的工程 建立观测点，根据工程能力负荷情况和以往的历史数据情况，预测可 能出现瓶颈的工程。其次，注意瓶颈出现周期。客户需求的产品总有 淡季和旺季，根据以往出现旺季的时间和需求产品的种类，预测出哪 些工程可能会出现瓶颈。提前预知到瓶颈对于解决瓶颈问题和减少瓶 颈带来的影响赢得时间。 首先，如何系统地解决生产线出现的问题，可以参照以下流程： 步骤一：找出系统的瓶颈。文中案例中辨认热处理炉和NCX—10 是工厂的瓶颈，并不是太困难。 步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能。这部分很有趣。例如，机器 不应该在午餐时间休息等等。 步骤三：其他的一切配合上述决定。确定每件事都能配合制约因 素的节奏，例如红色和绿色标签等等。 步骤四：把瓶颈松绑。把旧机器找回来，回复不那么“有效”的 旧生产线…… 步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一。 其次，如何解决生产的瓶颈问题呢？ （1）扩大瓶颈工程的联系点。对于瓶颈工程互相联系的点认识得 越广泛、越深透，对各种条件之间的联系揭示得越充分、越深刻，解 决问题的途径和方法就越多，从而准确、全面地把握确定的方向； （2 ）根据工程特点拟定解决瓶颈问题思考角度的“清单”，好好 琢磨一下那些 “能否”的角度，以往的方法可否重复使用，创新的方 法能否适用，这样可以填补思考的空白点，减少漏洞。 （3 ）解决瓶颈问题后要进行总结。通过对瓶颈的产生和解决过程 的总结和思考，形成新的解决瓶颈问题的清单，能够形成标准的要固 化下来； 另外，在实际的工作过程中，解决瓶颈问题还要注意以下的操作 细节： （l）用IE 的思想，要追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。 何为物流平衡？就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周 期最短、在制品最少。生产能力的平衡实际是做不到的。就比如说丰 田TPS 的生产模式要因地制宜。因为波动是绝对的，市场每时每刻都 在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现 实，并在这种前提下追求物流平衡，根据瓶颈工程的出产，协调好与 之相匹配的供产； （2 ）通过改变加工批量，加快产品流转速度。 对于数量较大的特注品订单，批量大小是可变的，而不是固定的。 同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工 批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据 实际需要动态决定。 （3 ）想尽一切办法，争取瓶颈工程100％的 “利用”。 《目标》一书提到：“瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的 一个小时的损失。 一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时 间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。 如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小 时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出，在瓶颈资 源上中断一个小时，是没有附加的生产能力补充的。所以，瓶颈资源 必需保持100%的“利用”，尽量增大其有效产出。为此，对瓶颈资源 还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。 （4 ）合理地进行排产。 根据订单需要的紧急程度和最大出产相结合的原则，对于瓶颈工