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《华为没有秘密》读后感2500字 　　《华为没有秘密》读后感2500字　　董伟锋　　自从华为终端（手机）市场拥有率达成前三时候，认识华为人也就越来越多，在五年前认识华为人可能还没有那么广，华为似乎远远没有BAT企业有名气，这与华为以及华为人一向低调关于，不过华为确是国内最值得尊敬企业。因为低调，所以就总是有一个神秘感。　　当我拿到这本书时候，首先感觉是好厚，然后就耐心往下看，第一部分我看了两遍，也听了一遍，总是感觉有点看不懂，也以为写比较琐碎、凌乱、重复、没有主题。看完了全书以后，逐步感受到，这本书本身就是以旁观者身份统计华为成长过程中点点滴滴，跟我们以前看过书不一样。　　我们距离华为还很遥远，很多人也都很羡慕华为，这是一家靠艰辛奋斗而在所在领域登顶企业。管理是华为关键竞争力，人力资源管理是企业管理关键，对于我们这么企业来说，也需要经过管理和机制来提升我们竞争力。　　贯通全文根本是华为《基本法》，《基本法》是华为内部管理纲领，围绕《基本法》华为进行了一系列制度设计，建立起良好管理制度与机制，靠这种机制牵引企业前行。最值得我们学习是第三部分《狼性与活力》，也就是华为人力资源管理理念和实践。　　一、成长与创新　　成立之初华为，靠着摸着石头过河方式探索管理机制，在企业发展过程中重视经营和管理均衡发展，经过管理来提升人均效率，经过经营来提升效益。　　对于我们企业管理人员来说，也都是集管理职能和经营职能与一体管理者。不过我们似乎二者都没有做好，也或者是顾此失彼，没有实现管理与经营动态均衡，所以我们人均效率总是上不去，以客户为中心服务理念也没有落实好。　　提升组织活力，激发人正能量，以客户为中心，以奋斗者为本，不让奋斗者吃亏，让一线呼唤炮火，减人增效涨工资，这些管理理念也是我们学习方向。　　二、管理与机制　　企业大事，唯赏与罚，物竞天择，适者生存，赏罚是利益调整，能产生正能量。华为实施是淘汰制，长久不为企业做贡献人就会被淘汰，因为不淘汰这些人，就是对奋斗者不尊重。　　华为管理关键有三句话，第一、企业文化上高绩效导向；第二、商业模式上客户化导向；第三、业务运作流程化导向。华为是给事发工资，而不是给人发工资。　　对于我们这种以知识型员工为主企业来说，人力资源管理就是我们管理关键。　　三、狼性与活力　　我认为这一部分是本书关键，重点讲是人力资源管理，经过人力资源管理来塑造华为狼性与活力。　　我们企业缺乏不是人才，而是培育与牵引人成才机制与制度，企业是否能够留得住人，并不取决于企业是否出手大方，而在于其能够构建出一套让人才脱颖而出机制，以及是否有让人才发挥作用舞台。　　价值创造、价值评价、价值分配组成了人力资源管理价值链，是人力资源管理主体体系。　　价值评价，也是我们现在最缺乏一个方面，价值评价首先是对价值创造过程进行管理，充分发挥员工主观能动性，挖掘员工潜力，连续提升工作效率，以创造更多价值；其次是对创造结果评价问题，这其实就是绩效考评问题。价值评价有一个牵引作用，不但能够评价价值，还能够发掘员工潜力，提升绩效。价值评价落实到详细工具上，就是人事考评，人事考评负担着对员工管理、监督、指导、教育、激励和约束功效。人事考评依据和标准包含三项：共同价值观、挑战性目标与任务、现有能力和工作潜力。可见主要还是我们所说工作态度问题，有了工作态度，人人都能够成为高绩效员工。　　价值分配，需要先确定价值分配理念，处理是以什么样方式和水平回报和激励员工问题。其关键是选择适宜工资制度，华为选择是职能工资制度，提倡能力主义，强调个人能力与自我开发，职能工资制度实施需要有科学价值评价体系作支撑。　　绩效管理能够促进优胜劣汰，绩效=结果+过程=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）。需要选择适宜关键绩效指标考评体系（KPI）。　　班长战争,让前线呼呼炮火，前端组织变成全能，后台变成支持系统，实现组织权力下沉。班长既要关爱下属，也要用兵狠,你不用他实际上就是在废他，给员工压任务压担子才能使他快速成长，这也是需要我们大区总监们学习方面。有效管理者，第一是给下属指明方面，第二是监督工作绩效并指出和帮助下属处理问题，第三是向上级汇报关于情况。同时还要学会对员工非物质激励，一个人能力在短期内是极难改变，能力是惰性原因，在能力恒定时候就取决于你工作态度，所以我们要善于开发我们人力资源，你下属潜力无限。　　华为素质模型和任职资格管理体系是人力资源开发两个主要工具。素质模型在职位描述、招聘选拔、任职资格管理、后备干部管理、酬劳、培训等方面都能够使用。任职资格管理是指在特定工作领域内，依照任职标准，对工作人员工作活动能力证实，是按照各职位绩效标准完成工作任务所必须具备能力。也就是从事某项工作员工必须具备知识、经验、技能、素质和行为总和。