第4章企业业务流程重构.ppt

案例——海尔BPR革命 变革酝酿（1999年9月始） ：应新经济和国际化竞争的需要，提出海尔的“市场链”与BPR思想。 市场链的含义是围绕集团战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调）转变成平等的买卖关系、服务关系与契约关系，从而形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。 第三十一页，共五十二页。 案例——海尔BPR革命 变革启蒙：海尔从制造业向服务业转移，集团内部各实体间由行政关系转向服务关系。 变革前的组织结构——分层利润中心制 本部由“集权”的直线职能型转变为“相对分权”的扁平型，缩小了高层管理者的管理幅度； 形成两级利润中心，职能部门的职责更加清晰，效率更高； 营销部成为独立的法人，更加贴近市场，企业的反应突变力更强。 第三十二页，共五十二页。 海尔变革前的组织结构图 企 划 处 海尔集团 财 务 中 心 营 销 中 心 人 力 中 心 法 律 中 心 技 术 中 心 规 划 中 心 文 化 中 心 保 卫 中 心 冰箱电工 本部 技术装备 本部 空调电子 本部 信息产品 本部 冷柜电热 本部 洗衣机 住设本部 国际商社 三菱 重工 海尔 武汉 海尔 空调 事业 部 超市 事业 部 电热 事业 部 资 财 处 销售 公司 财 务 处 劳 人 保 法 律 办 科 研 所 质 管 处 设 备 处 检 验 处 一级利润中心 二级利润中心 成本中心 第三十三页，共五十二页。 案例——海尔BPR革命 海尔的“大企业病”凸显 专业化分工带来的效率优势开始被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代，业务单位（小集团）之间信息交流不完全、不流畅和交流迟滞大大降低了企业响应市场需求的速度。 企业全面范围的业务流程再造迫在眉睫。 第三十四页，共五十二页。 海尔的BPR 核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。 支持业务流程整合再造：从各事业部分离所有支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服务公司。 变革后的流程之间是市场关系，行使服务职能。 第三十五页，共五十二页。 变革后的组织结构图 海尔集团 保 卫 中 心 法 律 中 心 人 力 资 源 开 发 中 心 规 划 发 展 中 心 技 术 中 心 文 化 中 心 物 流 推 进 本 部 商 流 推 进 本 部 海 外 推 广 本 部 资 金 流 推 进 本 部 制 冷 产 品 本 部 空 调 产 品 本 部 洗 衣 机 产 品 本 部 信 息 产 品 本 部 技 术 装 备 本 部 厨 卫 电 器 本 部 三 菱 重 工 海 尔 武 汉 海 尔 空 调 事 业 部 商 用 空 调 事 业 部 职业中心 支持流程 核心流程 产品本部 推进本部 第三十六页，共五十二页。 产品本部组织结构图 产品本部 空调产品 本部 洗衣机产 品本部 信息产业 本部 技术装备 本部 冷柜产品 本部 商用空调 产品本部 电冰箱产 品本部 直属事业部 冰箱 事业部 海外冰箱 事业部 贵州 海尔 特种冰箱 事业部 美国 海尔 空调 事业部 合肥 空调 三菱重工 海尔 武汉海尔 公司 洗衣机 事业部 合肥 洗衣机 顺德海尔 公司 电子 事业部 合肥 电子 中试 事业部 设备 事业部 能源 事业部 特种钢板 事业部 海梅事业部 旅游事业部 超市事业部 通讯事业部 计算机事业部 住设事业部 洗碗机事业部 电热事业部 模具事业部 资产运营事业部 生物事业部 检测事业部 第三十七页，共五十二页。 推进本部组织结构图 推进本部 海外推进本部 商流推进本部 物流推进本部 资金流推进本部 美洲事业部 欧洲事业部 中东事业部 亚太事业部 华东一部 华东二部 华东三部 华北一部 华北二部 中南事业部 采购事业部 配送事业部 储运事业部 资金流入事业部 资金流入事业部 会计核算事业部 资产审计事业部 华南事业部 东北事业部 西南事业部 西北事业部 第三十八页，共五十二页。 物流革命 改革前 1 分别采用第三方物流 2 没有物流信息系统平台 3 各个公司物流独立分散 4 物流、生产、销售不是彼此制约 导致结果 1 供应商繁多臃肿，责任感不强 2 总部总要查看不同公司成堆的财务报表 3 集团采购质量标准不统一 4 物流占用流动资金多，导致库存较多 改革 1 辞掉三方物流 2 各事业部物流拆分整合成集团物