刘凤霞-组织与工作设计-6.4 岗位设计方法.pptxVIP

6.4 岗位设计方法 战略 组织结构 部门定位与职责 岗位结构 岗位职责 使命愿景 企业发展历史 技术 政府法律法规 …… 一、岗位设计的逻辑与思路－岗位设计的步骤 2 二、岗位设计方法 （一）组织分析法 （二）关键使命法 （三）流程优化法 （四）标杆对照法 （一）组织分析法 1、操作步骤 首先，要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系； 其次，进行职能分析，明确各部门的使命和关键职责；然后，明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系； 最后，在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上。 组织分析法是在明确组织远景和使命的前提下设计组织结构，然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。 优点 能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认； 提供广泛的组织和岗位的设计； 能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。 缺点 往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样； 岗位设计往往会过于复杂和具体； 需要客户的大力支持。 2、组织分析法优缺点 要求：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。 例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。 组织分析法举例 1、关键使命法操作步骤 （1）根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位。 （2）通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，界定其岗位职责、工作目标与要求，形成科学规范的岗位说明书。 （二）关键使命法 关键使命法是指对组织成功或战略目标实现起关键作用的岗位进行设计的方法，通常适用于岗位设计的时间和预算受到限制的情况。 优点 注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报； 注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益； 这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。 缺点 它不是一个综合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差； 可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦； 需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。 2、关键使命法优缺点 要求：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本办法。 关键职责细分 客户关系管理； 客户风险分析； 客户行业分析； 营销策划 贷款审查； 贷后风险管理 部门的关键职责 信贷资产转让产品开发及推广； 现金管理产品开发及推广； 贸易融资产品开发及推广 1、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展 2、负责公司业务新产品的开发推广，为营销提供后台保障 3、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作 关键岗位 行业1客户经理； 行业2客户经理； 行业3客户经理； 行业4客户经理 放款操作经理； 贷后管理经理 信贷资产转让经理； 现金管理经理； 贸易融资经理 产品 价格 渠道 促销 产品 价格 渠道 促销 关键使命法举例 某银行公司业务部岗位设置示例 （三）流程优化法 流程优化法是通过梳理、优化企业的内部各项流程，根据需要设计岗位。 优点 注重于新的管理信息系统对在岗者的影响； 服从于系统的要求，根据新的信息系统进行调整 。 缺点 并没有真正投入大量的资源进行岗位设计； 可能会导致较差的结果。 2、流程优化法优缺点 要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。 “现有流程” 流程重整实施步骤举例 “未来流程” 构想 客户 记帐 出纳复核 出纳配款/复核 有误退回 有误退回 复点现金 核对付款 复点现金 核对付款 检查支票 记帐盖章 检查支票 记帐盖章 复核盖章 检查、记录 配款 复核、盖章、检查、记录、配款 现金支票 现金支票 （四）标杆对照法 标杆对照法是选取本行业内成功的企业作为标杆，分析其组织结构和岗位设置数据，根据分析结果进行本企业岗位设计的方法。 这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异，所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整。 有些国家的政府部门（如美国劳工部）每年对本国主要行业的岗位、人数、营业额及本岗位的平均工资等情况进行统计并公开发布，这些数据也可成为企业进行岗位设计的参考。 优点 简单易行，可以由企业自身人员设计； 设计成本低 ，能够很快帮助企业完成工作岗位设计。 缺点 照办照抄，容易脱离本企业实际，造成新的混乱； 需要对标杆企业有比较透彻的了解