贝格战略项目的流程.ppt

技术分析 (2) 机会/威胁分析 技术发展阶段分析 机会区 威胁区 明确各项创新对现有创新的互补/替代特征 对于市场接受程度较高的互补型创新可以视为机会 对于市场接受程度较高的替代型创新可以视为威胁 互补型 慢 快 替代型 市 场 接 受 程 度 通过对某一技术所处的不同阶段分析，我们可以明确对不同技术所应采取的不同对策 此外，我们还可以明确技术跟踪、新品开发和产品投入的重点及方向 显示 萌芽 尝试 扩散 IC 材料 ... 技术跟踪 加快产品开发 提升产品投入 Roland Berger – Strategy Consultants * 第六十二页，共八十六页。 行业分析(1)： 集中度分析 分析方法 注释 行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效 累计市场份额 1997 1998 1999 2000 1996 行业前10名 行业前5名 Roland Berger – Strategy Consultants * 第三十页，共八十六页。 行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向 散点市场 块状同质化市场 团状异质化市场 描述 较低的市场集中度 前三名和前十名的市场集中度迅速上升 前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升 集中度曲线 地方品牌林立，缺乏行业领导品牌 部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构 部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额 解释 区域市场扩张，渠道扩张 较强的市场投入，迅速的销售扩张 市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求 策略意义 市场演进的三个阶段 举例 Roland Berger – Strategy Consultants * 第三十一页，共八十六页。 行业分析(2)： 价值链分析 分析方法(以彩电为例) 注释 行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位 行业价值链 零 部 件 利润率 战略控制点 ?% 1 2 整机生产 整机销售 售后服务 3 ?% ?% ? ?% ?% ? ?% Roland Berger – Strategy Consultants * 第三十二页，共八十六页。 行业分析(3)：关键成功要素分析 注释 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素 分析方法 技术 销售 市场推广 品牌 物流 售后服务 采购 产品成本 产品质量 资金 政策关系 生产能力 人力资源 技 术 销售 市场推广 品牌 物流 售后服务 采购 产品成本 产品质量 资金 政府关系 生产能力 人力资源 总分 Roland Berger – Strategy Consultants * 第三十三页，共八十六页。 行业分析(4)： 产品生命周期分析 分析方法(举例) 注释 产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标 处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大 处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入 处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩固市场地位为主 处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润 成长期 成熟期 衰退期 导入期 球形 背投 纯平 超平 Roland Berger – Strategy Consultants * 第三十四页，共八十六页。 行业分析(5)： 产品创新 分析方法 注释 产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素上的创新作一跟踪分