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项目后评估工作管理办法 第一章 总则 第一条 为全面规范公司房地产项目后评估工作，系统性地总结 项目开发运营的经验与教训，提高公司未来项目投资决策、模式选 择、运营管理、财务核算、配套服务、管理创新的水平，特制定本 办法。 第二条 本办法适用于保利房地产（集团）股份有限公司（以下 称“保利地产”）各级房地产开发公司以及纳入保利地产经营管理体 系内的其他主体（以下简称“公司”）所投资、开发、经营、管理的 房地产项目的后评估工作。 第三条 本办法所称的“后评估”是指公司投资、开发、经营、管 理的房地产项目，在其开发销售工作基本结束后，运作主体对项目 开发运营实施全过程回顾、分析，从而总结项目开发的经验、教训 的一系列工作。 1 / 14 项目后评估工作管理办法 第四条 后评估工作的开展须遵循以下原则： 1、 客观性：后评估工作成果须真实反映项目运作的实际情 况，所做的各项分析必须以真实数据、材料为依据； 2 、 全面性：后评估是对项目开发运营全过程的综合评价，必 须涉及到项目从投资立项到交付使用过程中发生的主要业务，并据 此得出综合、全面的评价； 3 、 公正性：在后评估过程中，各级公司主要责任部门须站在 科学、合理的角度整理相关资料、进行客观分析、得出综合评价。 评估的过程应与各部门充分沟通，从而得出公正的结论； 4 、 专业性：后评估工作要结合房地产投资决策、市场定位、 规划设计、开发报建、进度管理、质量管理、成本控制、营销策 划、项目销售、品牌管理、利润核算、财税筹划、物业管理、经营 运作等专业进行综合评价，各项业务的评价必须基于专业判断与行 业准则。 5 、 时效性：为适应市场环境变化、宏观政策调控、运作模式 创新、产品更新换代、消费习惯改变等客观条件的变迁，后评估工 作应在项目开发、销售工作基本结束（符合后评估项目的条件详见 第三章）后六个月内完成，以便及时总结开发经验，提升管理与创 新能力。 2 / 14 项目后评估工作管理办法 第二章 管理职责与分工 第五条 投资管理中心是统一组织、监督各公司实施后评估工作 的机构。投资管理中心主要负责修订完善后评估相关制度及业务模 版、制定公司年度项目后评估计划并下发、指导各级子公司开展后 评估工作、分析整理各地项目后评估成果，并承担组织经验成果提 炼、分享及应用的职责。 第六条 所开发的房地产项目纳入本年后评估计划的子公司，应 在接到实施后评估通知后一周内成立后评估工作小组。工作小组原 则上由分管投资管理的公司领导任组长，投资管理部门负责人任副 组长，组成专项工作小组。 第七条 工作小组的职能分工： 1、 组长：负责全面部署工作计划以及阶段性业务指导，主持 后评估成果确认会，并提请公司经营班子审核后评估成果报告； 2 、 副组长：负责后评估工作全过程的执行，组织小组成员按 照工作计划具体实施，协调工作小组与相关部门的业务关系，并与 投资管理中心保持沟通； 3 、 投资管理专业人员：负责汇总、整理、审核各专业提交的 数据与资料，按照业务模版组织后评估报告的编写，协调工作小组 内各专业人员的业务关系； 4 、 其他专业人员：负责收集、整理、预审与后评估对象相关 3 / 14 项目后评估工作管理办法 的、本专业的数据和资料，按照小组工作计划以及业务模版，编制 后评估报告中相应的专业评估文件，协调工作小组与本专业部门的 业务关系。 第八条 子公司提交后评估成果报告后，应根据投资管理中心的 意见进行反馈，并可根据工作开展过程积累的经验，向投资管理中 心提出流程规定、工作内容、评价方法等方面的改进意见。 第三章 对象与分类 第九条 本办法所规定的后评估对象应同时符合以下条件： 1、 属于公司投资、开发、经营、管理的房地产项目； 2 、 项目 85% 以上的建筑面积已整体完成竣工验收备案； 3 、 投资管理中心根据项目具体