某公司绩效管理体系设计思路.pptxVIP

;;将“实现ZDK公司的组织变革〞 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度;将“实现经营目标的稳步增长〞 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度;将“成功降低经营风险〞 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度;将“提升组织运营能力〞 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度;将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择;在过渡期组织结构调整的根底上，将公司总体目标分解到工程事业部并进行了初步筛选;在初步筛选的根底上，对工程事业部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年工程事业部的关键业绩目标〔建议〕;在过渡期组织结构调整的根底上，将公司总体目标分解到进出口事业部并进行了初步筛选;在初步筛选的根底上，对进出口事业部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年进出口事业部的关键业绩目标〔建议〕;在过渡期组织结构调整的根底上，将公司总体目标分解到计财部并进行了初步筛选;在初步筛选的根底上，对计财部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年计财部的关键业绩目标〔建议〕;在过渡期组织结构调整的根底上，将公司总体目标分解到总经理工作部并进行了初步筛选;在初步筛选的根底上，对总经理工作部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年总经理工作部的关键业绩目标〔建议〕;在过渡期组织结构调整的根底上，将公司总体目标分解到战略开展部并进行了初步筛选战略开展部;在初步筛选的根底上，对战略开展部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年战略开展部的关键业绩目标〔建议〕;在过渡期组织结构调整的根底上，将公司总体目标分解到人力资源部并进行了初步筛选;在初步筛选的根底上，对人力资源部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年人力资源部的关键业绩目标〔建议〕;;通过人力资源部经理和其上级主管的沟通，进一步落实了考核指标和权重，并确定了业绩标准;在过渡??组织结构调整的根底上，将公司总体目标分解到审计部并进行了初步筛选;在初步筛选的根底上，对审计部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年审计部的关键业绩目标〔建议〕;在过渡期组织结构调整的根底上，将公司总体目标分解到党群工作部并进行了初步筛选;在初步筛选的根底上，对党群工作部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年党群工作部的关键业绩目标〔建议〕;目录; 事业部年度KPI指标 职能部门年度KPI指标 1.利润和人均利润率 1.公司总利润额 2.签约额 2.职能方案完成情况 3.现金流完成情况 3.部门费用控制 4.客户满意度 4.内部满意度 5.内部满意度 5.部门建设 6.研发 — 研发工程执行 — 研发费用控制 7.部门建设 — 工程管理 — ISO管理;2001年 XXX 公司事业部KPI指标的具体设置;2001年 XXX 公司对职能部门KPI指标的具体设置;XXX公司事业部内部KPI指标的逐级分解;季度KPI评分表实例; ;中高层经理年度 KPI 考核报告;年度奖金计算方法;谢 谢