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海底捞人力资源战略 四个创始人、47平方米的店面、创业资金一万元——这就是1994年海底捞起家时的全部资源。23年后，海底捞成为拥有152家门店、员工接近3万人的国际餐饮品牌。按照海底捞联合创始人施永宏的说法：?人力管理体系的搭建，是支撑海底捞走到今天，帮助品牌一步步突围的重要内容之一。? 海底捞的人力管理体系，涵盖员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬福利和升迁淘汰五大环节，每个环节背后都有亲情化管理的身影，共同构成流程和制度上的完整闭环（如图 7-6 所示）。其中任一环节都很重要，容不得半点差错。否则，整个人力管理体系就会出大问题。 海底捞在员工招聘方面与其他餐厅的做法差别不大，在此不做特殊说明。让我们将目光投向员工培训、绩效考核、薪酬体系、晋升机制和亲情化管理五大方面，看看海底捞的人力管理体系有何独到之处。 员工培训：以心理暗示为重 海底捞的新员工培训一般是8天时间，培训内容其实并不重要，重要的是给了员工两大心理暗示：第一，我接受过专业训练，是正规军；第二，在海底捞工作有不断学习、提升的机会。当然，海底捞在培训方面也有些与众不同的小细节，可供餐厅经营者们学习借鉴。 1.有困难找我 在员工参与培训的第一天，海底捞的培训师、大堂经理、后厨经理和店长就都会将自己的手机号码告知每名员工，并告知有困难可以随时电话联系。 2.小集体 刚来的员工彼此之间都会存在陌生感，海底捞在培训时会将同一批次的新进员工分成数个以二十人为单位的小集体，和集体中的另外十九人打交道，总比和门店数百人同时接触要容易得多，并且能够帮助员工迅速消除孤独感。 3.脱岗培训 海底捞的新进员工在培训阶段完全脱岗，只需要每天上6小时内容简单的课程，伙食和住宿条件都很不错，这让许多刚进城的员工深感满意。 绩效考核：五色卡考核法 海底捞将经营内容的全部范围分为五大部分，分别对应五种颜色的绩效考核卡片：红卡对应服务，黄卡对应出品，白卡对应设备，绿卡对应食品安全，蓝卡对应环境卫生。其中，出品、设备、食品安全和环境安全四个部分能够量化考核，服务方面则难以做到准确量化。因此，红卡的考核内容仅包括服务的速度和态度。服务的速度又分为上菜速度、买单速度和出现客人投诉时的处理速度。 1.考核 海底捞采用的考核方式是由上级考核下级，再由专门的绩效考核团队完成对上级的考核。值得一提的是，绩效考核团队由富有工作经验的老员工组成，其中很多成员都曾有过担任店长的经历。具体的考核内容主要围绕客人、服务员和管理者三大维度展开： （1） 客人 在等候区时，客人的情绪如何，是否存在东张西望到处找人，甚至大吼大叫的情况；进入就餐区后，客人是否存在高声呼叫服务员的现象。 （2） 服务员 服务员是否存在聊天、打盹的现象；就餐区卫生的保持情况如何。 （3） 管理者管理者是否存在聊天、打盹的现象。 2.打分考核之后自然就是打分。海底捞采取的是小区给门店打分的方式。考虑到每个区打的分值不一样，海底捞便采用了绝对值判断法，将分数设为为A、B、C三个等级。打分机制推出后，员工之间形成了一种无形的竞争关系，每个人都在努力地提高绩效的分数。 3.绩效沟通 在得出绩效考核结果后，海底捞会派遣相关人员和被考核者（尤其是那些不认同考核结果的人）及时进行沟通。实际上，绩效沟通的过程又是一次员工培训的过程。 员工激励，说白了就是用利益驱动员工自发奔跑。绩效考核结果必须与员工的薪酬和升迁挂钩，否则就等于做无用功。接下来让我们看看海底捞的薪酬制度。 薪酬体系：一切为了效率 在薪酬制度的发展上，海底捞主要经历过四个阶段： 1.第一阶段：固定工资+奖金 最早加入海底捞的员工采用的是传统的“固定工资+奖金”薪酬模式，这一点与大多数餐厅类似。 2.第二阶段：固定工资+绩效工资 在制定了自己的考核体系之后，海底捞开始推行“固定工资+绩效工资”的薪酬模式，绩效考核的结果与员工收入直接挂钩。 3.第三阶段：固定工资+绩效工资+利润分红 在这一阶段，海底捞拿出了部分利润给门店的员工分红。需要强调的是，并非所有员工都能参与分红，分红的标准还是绩效考核：A级员工分大部分，B 级员工分少部分，C级员工没有分红。 4.第四阶段：计件工资 随着企业规模的不断扩大，海底捞发现了一个较为严重的问题：由于各个门店经理水平参差不齐，每个门店的位置和规模也有所不同，在人员编制方面存在大量超编现象。如果继续推行以固定工资为基础的薪酬制度，无疑会造成公司成本的浪费。为了解决这一问题，海底捞决定取消原来的固定工资，取而代之的是计件工资，员工按照实际工作量取酬。这种薪酬制度的实施，在不增加公司总支出的基础上，让员工人均收入提升了20%至30%，明显提高了员工的工作效率。 举个例子，传菜组的工作量大，按照原有薪酬模式肯定不能减人，总不能为了节省成本让顾客饿着肚子等菜。而实行了新的薪酬制