大区经理是如何炼成的.ppt

* 一个大区经理多个管理角色 第一页，共三十二页。 职位决定你要扮演的角色。大区经理在管理中要扮演的角色绝非一些大公司宣扬的“不要做员工的警察，而要做员工的顾问”那样简单。根据笔者的经验，大区经理须有能力扮演好下列角色。 第二页，共三十二页。 一、教育者 教育是最好的管理。一旦教育发挥作用，一切事情都会变得简单。作为管理者，必须重视这种手段并把握好教育的时机。 第三页，共三十二页。 1、新人进入时 进入一个新单位，所有人都愿意知道新企业的“文化”，诸如这个单位倡导什么反对什么，哪些行为受欢迎哪些行为被禁止。大区经理如果抓住这个有利时机，进行全观、认真、严肃的教育，就会产生很好的效果。反之，如果没有及时正确引导，新人进入后，首先学到的一般不是正面的东西，而恰恰是管理者最不愿意让他学到的东西。教育这块阵地，管理者不尽快占领的话，极有可能被那些“意见领袖”和“问题人物”捷足先登。 第四页，共三十二页。 2、成员出问题时 成员出问题时，管理者最直接的反应往往是处理或批评。事实上，此时也是教育的最佳时机。 第五页，共三十二页。 2、成员出问题时 犯了错误的人最明显的表现是诚惶诚恐，他知道自己会受到处理或批评。这时候，因为无助他最需要帮助，甚至按章处理或者一顿严厉的批评，对他也是“帮助”：问题总算处理了，一块石头也就落了地，大有“早死早超生”的快慰。如果他得到的“帮助”是非常严厉的处理或批评，一方面他会认为“两讫”了，另一方面也会因所受处理或批评的刻骨铭心而迁怒于领导。 第六页，共三十二页。 2、成员出问题时 而如果大区经理首先运用教育手段，心平气和地分析和引导，不但会让当事人感受到上司的爱心，而且有助于当事人真正认识到问题的根源和危害。做到了这些，任何合理的处置，当事人都会安然接受。大区经理切记：处理不是目的，通过教育引导防微杜渐，以绝后患才是目的。 第七页，共三十二页。 3、面临困难时 面临困难时，团队最需要的是齐心协力，这时成员的心态十分重要。耐心细致、实事求是的思想工作，比任何强制性措施，强力的激励都更为有效。大区经理必须想方设法唤起团队的合作精神，否则所有人都会向你摆困难、提要求、讲条件，而不是积极主动地分担你的压力。 第八页，共三十二页。 4、创新或变革时 创新也好，变革也罢，本质上都要求团队成员转变思路、充实技能和改变行为，这时教育和引导就必不可少。 第九页，共三十二页。 二、培训者 身为大区经理，你是团队中最优秀者，比下属知识更丰富、技能更高、阅历更多、经验更丰富。为了自己的团队更优秀，最有效、最负责的做法就是你将所学所知所悟尽可能我地传授给团队成员，逐步让他们像你一样能干，像你一样优秀，否则你既对不起他们也对不起公司。团队成员的发燕尾服，第一责任人是上司，对此大区经理必须保持清醒的认识，选好时机，做好培训。 第十页，共三十二页。 1、新人进入者 新人进入时也是培训的好时机，此时培训重在发现新人在知识和技能上与本公司的差异和差距，并进行针对性的培训。 第十一页，共三十二页。 2、下属不胜任时 下属干不好，有时是因为不好好干，更多的时候是因为力不从心。因此，在除名前，不遗余力地赋予下属胜任工作的能力是上司的责任和手段。“不教而诛”（除名、处理下属）是一种极端不负责任的表现，这样的管理人员和企业是不会有大的前途的。 第十二页，共三十二页。 3、创新或变革时 上面已经谈到，当企业推行创新或变革时，必然伴随着技能的提升和充实要求，如果上司不为下属提供相应的培训，下属就很难胜任新的工作。此时，上司如果难以承担培训重任，就不妨借助其他力量来完成这项工作，即使在这个时候，上司也不能因为自己也面临同样的难题而推诿责任：首先，你必须先于团队成员提升自己的能力，做不到这一点，你本身就不称职；其次，你有权力出有义力导入其他培训资源。 第十三页，共三十二页。 三、扶持者 教育和培训者是让下属做好工作的手段，但并不能保证通过这些手段下属就能胜任工作。因为教育和培训转化成能力需要一个过程，在这个转化过程完成之前，上司必须在下属力不胜任的时候，及时给予必要的扶持。在扶持方式上，你既可以选择自己直接帮助下属，也可以选择导入其他资源间接予以支持。 第十四页，共三十二页。 三、扶持者 人的进步往往发生在具体工作得到突破之时。上司必要的扶持，会记下属突破一个又一个难点和障碍，从而获得持续的进步。笔者始终坚持这样的观点：对下属来说，是一次又一次的突破，才让他信心更足、更能干；而不是因为更自信、更能干，他才获得一次又一次的突破。 第十五页，共三十二页。 四、教练员 教练与教育、培训具有一致的地方，但区别也十分明显：教育和培训主要是为了提高被教育者或被培训者的认识，充实其知识和技能；而教练更多的是直接提升队员的能力。 第十六页，共三十二页。 1、教练通过观察发现队员