合伙人模式案例分享课件.pptVIP

没有成功的企业，只有时代的企业。所有企业的成功，都是因为踏对了时代的节拍。 所谓跟投制：指的是除万科董事、监事、高级管理人员以外，其他员工可自愿参与公司项目投资，投资总额不超过该项目资金峰值的5%，遵循市场化运作。通过跟投，员工成为项目合伙人，这有助于激发内部创业热情和创造性，为股东创造更大的价值。 万科一线公司的核心经营管理团队和项目操盘团队是必须参与跟投的，其中地区公司经营管理团队涵盖了人事、财务负责人，起投资金一般不少于20万。项目层面所有参与者必须跟投，起投资金不少于5-10万。这是其中一个项目的起始投入资金，各个项目之间会有差异。 员工EP（超额净利润）基金回购公司股份，截止2014.9公司最新发公告集合计划共持有本公司A股股份359,036,339股,占公司总股本的3.26%。? 集体财产撬动杠杆：资金来源万科事业合伙人集体委托管理的经济利润奖金集体奖金账户，利用盈安合伙外部融资杠杆至少为1:2；? 增加股比加大控制：拥有更多的董事会、股东大会表决权，对夯实管理层的控制权意义重大；? 绑定员工关注市值：强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系，对二级市场也是一剂强心针。 永辉超市的门店合伙人机制 某大区从2012年12月开始试点门店合伙人项目，2013年6月开始在大区内全面推行，经过试行，在调动员工工作积极主动性增加员工收入、促进门店业绩提升等方面取得了显著成效。现门店合伙人项目已经走过试行阶段，通过总结、修正试行阶段存在的问题，公司人力资源中心正式发布《永辉超市股份有限公司2015年门店合伙人方案》 组织变革管理扁平化精干、高效机制创新合伙人机制绩效文化 1、微店课、咏悦汇、新肌荟、茅台等课组人员2、培训师、实习生、寒暑假工、学习干部3、小时工（工作时间＜192小时/月） “自主经营体”：是在用户需求推动下，由来自不同职能部门的内部市场链各环节的人员（包括市场、企划、研发、生产、供应链、人力、财务等环节）组成的，共同对用户的需求进行反应，并独立核算投入产出的自主经营团队。 　　SBU的实行在海尔得到了良好的效果，在OEC管理(日清日高、日事日毕管理法)与以“市场链”为纽带的业务流程再造SST（索酬、索赔、跳闸）的基础上， 将每一位员工从管理的客体变为经营的主体，实现“人单合一”。　　处在“倒三角”最顶端的是与顾客接触最直接的人（销售人员、服务人员），再往企业内部延伸到其他部门，实现内外客户的“客户圈”，也由离市场最近的员工将需求向内传达，保证“市场”为各种活动起点。　　2.将每位员工（或小团体）视为自主经营、自负盈亏的小企业，即SBU　　为每一个SBU设计了一张财务报表——SBU损益兑现表，支出和收入都写得清清楚楚，自己对自己负责，对整个流程都进行控制。根据表上所反映的结果，对连续两个周期亏损的人员做出一定调整，而有利润的SBU员工可以提成。这样既能降低企业的管理费用，又能极大调动员工的积极性。 海尔产品孵化平台——海立方创客链接前端用户需求，以自组织、自管理的方式形成“小微单元”同时通过与各平台主的合作协调各类优质资源，进而演进成一个打破了企业边界的由各个共同满足用户需求的利同体组成的生态圈。 海尔通过划小经营单元，让背负创业理想和激情的小微、创客们在前端市场尽情“厮杀”，而海尔这个已步入而立之年的“中年大叔”用自己多年的积累和资源为他们提供支持，设计利益及相关配套机制为他们“加油鼓励”，以此带动海尔这个大生态圈的活力，其实这正是平台化战略的精髓所在，即“小前端、大平台、富生态” 品牌数量：103个（自有品牌18个，合资品牌6个，合作品牌79个）网站情况： 韩都公共平台： 供应链，IT系统，仓储物流，客服系统，集成服务 300多个产品运营小组，每个小组由2~3名成员组成负责产品设计、页面制作、货品管理等非标准化环节在最小业务单元上实现“责、权、利”的统一培养出在企业公共服务平台上的“自主经营体”。 组织调整：由按功能划分部门调整为按照产品小组划分韩都衣舍独创模式是在公司内部实行“以产品小组为核心的全程运营体系”，即三人为一组，每个小组都具有运营、选款设计、商品制作、对接生产管理订单、销售的能力，实现全员参与的经营，并独立核算，精细核算到每个员工。 责任：确定销售任务指标（2）确定尺码以及库存深度（3）确定基准销售价格（4）确定参加哪些活动（5）确定打折节奏和深度利益： 提成公式： 销售额*毛利率*提成系数 小组实施：基本工资+提成的模式，提成是基于毛利率考核 并细化到毛利、库存周转，目标确定后，公司财务会给到这个小组目标销售额 每天公布小组的排名情况，在激励上也会向业绩优秀的小组倾斜，因此小组和小组之间的竞争也非常激烈，这其中包括人员的抢夺和小组的分裂与组合。在公司的办公区域，常有公开招聘，公司也鼓励员工在不同