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《兼并与收购》之竞购战略和战术 竞购战略是收购另一家公司以达到收购方预先确定的商业和公司战略目标的计划。第三章已讨论了并购在整个企业策划中的位置，对收购的全面分析是收购方案有效而成功的先决条件，收购战略的目的是得到合适的收购对象，达到收购方案所制定的收购标准。在这一章， 我们将论述了企业制定收购战略的过程。 选定合适的目标公司后，竞购方在竞投过程中必须采用合适的战术。收购战术是为了完成对具体目标的收购行动而策划的游戏，应按管理收购行为的规则进行。在英国，对公共公司的收购行动受《法则》支配，这在第六章中讨论过。本章讨论的是《法则》和法律条文对出价条款与时机的影响，收购战略和战术需适用于目标公司可能或实际作出的反应。反收购战略和战术于第十二章讨论。 一、竞购战略 竞价接收可能是一时冲动行为，因为只有那些看来有吸引力的公司，才有可能被潜在的收购方竞购。而通常，那些业绩纪录差、增长机会有限，或创建人退休、管理随之出现问题的公司，会寻求收购者。有的公司可能因为对手进行收购行动而突然加入角逐，如案例8.1 萨斯伯利公司（Sainsbury）收购威廉.罗公司 (William Low)的行动所示。 案例 8.1 萨斯伯利公司赶超对手泰斯科公司 1994 年 7 月，英国超级市场集团萨斯伯利公司的对手泰斯科公司(Tesco )，向苏格兰超级市场连锁店威廉.罗公司提出收购，萨斯伯利公司作出反应，也对同一家公司出价 2.1 亿英镑收购。两家出价公司一直都想在苏格兰扩大市场份额，但无甚进展。一年前，萨斯伯利公司已讨论收购威廉.罗公司的可能性， 但被拒绝。眼见对手先行一步，萨斯伯利公司迅速加入竞购。 来源：《金融时报》1994 年 7 月 15 日。 未经计划的竞购接收可能会意外取胜，然而这种收购有风险存在，支持收购的增值逻辑是虚设的：或者对目标公司估价过高，收购价开得太大；或者收购后之整合出现事先未曾预见的问题。因此，进行收购行动必须经细致考虑后进行，而且必须是企业策划的一部分。 （一）收购标准 第三 章讲述的战略形势和战略选择分析， 导致收购目标的确立，收购目标的建立是为了促进企业的战略目标。案例 8.2 展示了 Trafalgar House 的收购目标如何指导其收购竞价战略。 确定收购目标后，该公司就拟定收购标准，可能被收购的公司一定要达到这些标准。此后，搜索收购对象的行动将受这些标准指导。这些标准还可用来缩短需详细研究的目标公司名单，然后才对其中之一进行竞价收购。案例 8. 3 列出了英国专事收购的大企业 BTR 在审视潜在目标时的收购标准。 案例 8.2 特拉法格置业公司的收购目标 在 20 世纪 80 年代初，特拉法格置业公司（Trafalgar House ， TH）是一家多样化经营的英国企业，经营工程、建筑、运输、酒店和房地产。公司计划以工程业务的“ 智能” 方面为重点，即在全世界设计和管理综合加工厂项目。此外，公司还想进入加工技术的几个重要领域。为达到这些战略目标，公司订立了接管英国两家领先的工程承包公司的收购战略。这两家公司是约翰.布朗公司(John Brown)和大卫公司(Davy )，分别于 1986 年和 1991 年被收购。 来源：《金融时报》1991 年 7 月 5 日。案例 8.3 BTR 公司的收购标准 目标公司须满足以下标准： 业务前景看好 未能取得最佳资产回报的公司 该业务的毛利率高 不可能是重型工程、主流零售业和大规模生产这些领域 规模小，适于与 BTR 的结构配套。 如果对象是美国公司，收购的目的则是取得美国的市场地位，以及已被公认的美国管理经验。 来源：英国管理学院（1986 年）。 （二）准备工作 研究有潜力的目标公司，甄选收购机会和策划竞购，都可由公司自己的职员做，只要他们有必需的专长。 如第四章所提到的，大企业的内部收购小组（下称收购小组）可能参予正在进行的战略行动。正如所强调的，收购小组的组成取决于计划中的收购的性质、收购理论和收购后整合将影响到的业务领域、计划的复杂性和企业内部专家的多寡。 若内部收购小组缺乏必要专长，或觉得所提出的的收购计划因规模和复杂性方面的原 因，要求外来专家的进一步帮助，内部收购小组需请外来顾问加入，这些顾问包括战顾问略、会计、律师、调查员和保险统计员，商业银行和股票经纪也可成为外部顾问组的一员。若预计会进行一场竞争性或敌意收购，则可能需要公关顾问和政治说客的服务，这些顾问在收购行动中的作用已在第七章讨论。 并购行动中内部收购小组的职责如下： 甄选竞购机会 评估目标公司 制定出价战术 策划和制定选择目标公司的方法 权衡目标公司的反应 决定出价上浮幅度 制定收购行动变成敌意时的反击方针 收购中的日常行动 与传媒、重要股东和管理部门沟通 在即将进行或正在进行的收购中履行职责时