会计师事务所的绩效考核和激励机制.pdfVIP

会计师事务所的绩效考核和激励机制 绩效考核与激励机制的建立和完善,是人力资源管理领域的重大课 题。人力资源被视为现代的第一生产要素,人力资源管理(含开发)是经营策略中 最关键的问题之一。 粗略地说,人力资源管理包括选才(招聘)、育才(培训)、用 才(工作委派)三个环节。选才和育才都是为用才服务的,要努力做到人力资源的 合理配置,在工作委派中做到人尽其才,并且避免劳逸不均,尽可能消灭闲散待命 的时间浪费。而在人力资源使用中如何充分调动员工的积极性和凝聚力,则有赖 于公正、公平、公开的绩效考核与激励机制的建立和完善。 从另一方面看,如果员工的结构和素质不能适应业务经营的要求,又 不能继续不断提高其素质和技能,在人力资源配置使用中效率低下,而片面地在 形式上搞什么绩效考核与激励制度,那是无本之木,也是经营管理中的无效劳动 和很大浪费。 会计师事A 务所(和所有提供专业服务的)是专业人士的智力结合。 “人合”“人和”是事务所赖以生存和发展的基本动力,事务所管理层集亲自开 拓和执行业务以及对事务所经营管理的职责于一身,管理层的执业能力、声誉起 着凸显作用,依据“自雇”概念,通常与员工一起纳入分级绩效考核体系。根据我 国CPA 行业的现状,会计师事务所管理层可以是有限责任所的董事(含董事长)和 总经理,合伙所的合伙人(含首席合伙人); 《注册会计师法》规定的“行政职务” 则是(正、副)主任会计师。 一、 制定分级绩效考核体系的一般要求 1、业务数量指标与质量指标并重 业务绩效考核指标的设计,应该遵循数量指标与质量指标并重的原 则。就会计师事务所而言,甚至应稍稍偏重质量指标。 2、在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核 (1)项目绩效考核是对员工进行绩效考核的重点,只有在项目绩效考 核的基础上进行定期综合考核,综合性的考评才有比较确凿的依据。事务所对审 计项目的质量考核,可以结合分级复核进行,即由各级复核人担任考核人,考核的 具体指标往往就是复核中关注的问题。不少事务所的经验证明,这可以使两者相 得益彰,事半功倍。 (2)在项目绩效考核的基础上,既可以进行个人的定期综合考核,还 可以对执业团队(审计小组和项目组)的绩效进行定期综合考核。 (3)对管理层的绩效则往往着重定期(每半年或分季)的综合考核。 3、坚持公开(透明)、民主、公平、客观、责任、时效等原则 值得强调的是: (1)应该公布制定的考核指标以及考核程序和方法,鼓励被考核者和 考核者沟通,切忌考核层“暗箱操作”。 (2)在制定考核指标时,应该注意公平对待各类各级员工,注意处理 好管理层与员工间的利益分配关系,在激励机制中,这具体体现为各级工资奖酬 间的级差倍数。 (3)应该辩明考核指标是否在被考核者的权责范围之内,注意排除被 考核者无法改变的外在因素影响。 (4)为掌握时效而适当地简化考核指标和程序是可取的。 (5)在决定重大职位擢升或要确定重大业务功过的考核中,宜聘请独 立的有足够专业能力的第三者或专家参与评判。 4、处理好可控与不可控、量化与非量化、财务性与非财务性、中期 性与短期性等关系 (1)根据责任原则,尽量排除不可控因素,并且应辨明不同人员的直 接责任与间接责任。 (2)根据公平原则,尽可能采用量化 方式(如工作量可按制定的系数折算为标准工作小时 );对于难以量化的因素,要 尽可能采用最简明的方式表述清楚。 (3) 同等重要地看待财务指标与非财务指标 (如市场占有率,客户满 意程度,审计失败率等);论者甚至认为,从长远观点看,非财务指标比短期的、历 史性的财务指标更能反映为创造的价值。 (4)考核指标设计应该中期、短期并重,以避免被考核者过于追求短 期效益(如近期业务收入)而采取的短期行为(如忽视业务质量)。 5、服从发展的战略目标以及在不同发展阶段的具体目标 考核指标的设计应该在服从事务所发展的战略目标“以质量创声誉, 凭声誉求发展”的前提下,着