某集团组织结构研究教材课件.pptVIP

1、白沙集团现有组织结构图白沙集团总裁CEO（兼长烟厂厂长）集团兼长烟办公室战略规划部副总裁副总裁副总裁副总裁纪委书记副总裁多元化管理中心纪检中心总监业务中心总监政工中心总监技术中心总监财务中心总监企业管理部原烟部物资部内部配送中心人力资源部公共关系部工团办科研所质检投融资管理部财务部多元化各多元化安保部审纪计委站部办公室实体营销中心总监技改中心总监制造中心总监后勤中心总监战略信息中心总监市场部销售部国际拓展部总设备管理部机生产部生产车间动力车间生农场幼儿园战略规划部信息管理部信息技术部修车间活服务部师办HJ2 2、白沙集团组织的基本模块白沙集团总裁CEO（兼长烟厂厂长）集团兼长烟办公室战略规划部业务中心总监政工中心总监技术中心总监财务中心总监多元化管理中心纪检中心总监营销中心总监技改中心总监制造中心总监后勤中心总监战略信息中心总监HJ3 3、白沙集团组织设计的基本原理决策层集团总裁 / CEO / 厂长集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁战略信息中心控制层多元化中心技术中心财务中心业务中心政工中心营销中心技改中心制造中心纪审中心后勤中心内制部实施层多元化实体卷包车间机修车间动嘉沙公司销售部市场部原烟部物资部丝车力车间配送间中心HJ4 4、白沙集团组织结构的本质“直线职能制”的变型；（见下图）迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：nn事业部制直线职能制母子公司其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。nHJ5 5、“中心总监制”的复原集团总裁 / CEO / 厂长副总裁（若干）总监（若干）战略信息中心业务财务中心政工中心技改中心纪审中心后勤中心计划业务（采购）中心营销中心制造中心技术中心内动力车间质检制丝车间卷包车间机修车间部配送中心科销售部市场部原烟部物资部研所站HJ6 5-1事业部制的条件产品:产品是有区别的n区域:区域是有区别的客户:客户是有区别的nnHJ7 5-2 向事业部制的演变集团总裁 / CEO / 厂长副总裁（若干）总监（若干）战略信息中心业务财市场部政工中心纪审中心后勤中心科研所技改中心务中心计划制造中心产品事业部内部配送中心制丝车间卷机修车间动力车间质检原烟部物资部品类经理销售部营销部开发部包车间站HJ8 5-1 “中心总监制”的主流程采供生产销售研发品牌市场信息计划财务HJ9 6、“中心总监制”的价值共享资源-----集团内部各部门、各成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使整体利益的最大化；n决策科学-----集聚专家，参与决策，使决策的可行性和科学性增强。nHJ10 7-1 “中心总监制”的实施难点“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？n如果没有，就无所谓“控制”。如果有，那么“实施层”各个职能单位（如销nn售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站等等），必然要受到“多头领导”。因此，“各中心”只能分别是“各个职能单位”的n主管，“各中心”就是一个个“大部门”；各个职能单位，就是下属科室或二级部门。各个“总监”就是“大部门”的部门长，“大部门”n之间的协调必然落到“决策层”。HJ11 7-2 “中心总监制”的实施难点决策层必须不断地协调11个部门之间的关系，n决策层将陷入“日常经营管理的决策”之中，并使得支配资源的权力上移，使资源与权力不能有效地配置在产生成果的一线上，背离组织“扁平化”的方向。控制层难以展开跨部门的协同，“控制”只是大部门内部的控制，而不是面向“流程”的控制；面向主要业务流程，“控制层”的各个“中心”只能相互“协调”，无控制可言；类似“专业职能部门”。nn“中心总监制”的实质是“直线职能制”。HJ12 8-1 “中心总监制”的设计错误副总裁、总监与总裁助理职务作为一种角色，n是集团总裁的参谋与助手，为集团总裁提供系统的支持与服务；在集团总裁管辖与授权下，承担集团总裁某一方面的任务，履行相应的职责。副总裁的职务作为集团总裁职务的副手，在集团总裁的专项授权下，在指定的期限内，全权负责一项高层战略任务；任务结束后，把该项任务以及该项职能，转移到指定的部门之中；随即集团总裁收回权力。nHJ13 8-2 “中心总监制”的设计错误总监职务作为集团总经理职务的助手，在集团n总裁的管辖与约束下，对整个集团的基本要素资源，即资金、人力、技术、品牌与客户等资源的合理配置与有效利用，进行系统的监督与纠偏。总裁助理作为集团总裁职务的帮手，辅助集团总裁展开工作，减轻集团总裁的行政事务性压力。各大总监作为一种角色，指导、约束、激励与帮助各部门，包括经营业务部门与专业职能部门，合理配置与有效利用集团范围内的基础资源；各大总监不是财务、人事与技术等部门的直接主管；部门主管是部长职务的担当者。nnHJ14 8-3 “中心总监制”的设计错误控制层各个“中心”的性质是