第十一章战略控制与实施.pptVIP

公司战略 业务B战略 业务A战略 业务C战略 经营战略 营销战略 研发战略 会计战略 决策领域 决策领域 决策领域 决策领域 层次2 业务 层次1 公司 层次3 部门 层次4 决策领域 战略层次关系 1.纵向协调 ——在机构中不同层次之间对于战略、目标 、行动计划与决策的协调，当低级别的决策与高级别的决策相吻合，纵向协调就实现了 七、机构协调在战略实施中的作用 第二节 企业组织结构与战略 第三十页，共五十七页。 战略/部门领域 成本领先 差异性： 交货速度/产品灵活性 经营战略 严格执行控制产品和服务成本的原则，重点是效率、机器使用和劳动生产率 减少系统的刻板和僵硬性，提高从一种产品快速转为另一种产品的能力，减少加工研制时间 工艺的选择或艺术 流水线或连续生产工艺 分项工艺或分批次生产 经营中的劳动力管理方法 监督、控制、解决问题 咨询、委托、建立工作团队 位置 靠近原材料 靠近顾客 实现纵向协调：成本领先与差异性 七、机构协调在战略实施中的作用 第二节 企业组织结构与战略 第三十一页，共五十七页。 制造战略 营销/销售战略 人力资源战略 研发战略 会计战略 层次1 公司 通过跨部门整合的横向协调 2. 横向协调 ——机构内部战略层次较低部门的工作协调。横向协调分为跨部门和部门内的协调。 跨部门的协调：要求各部门之间决策上保持一致，即在营销、经营、人力资源和其他部门的活动和决策能彼此互补。 七、机构协调在战略实施中的作用 第二节 企业组织结构与战略 第三十二页，共五十七页。 战略/部门领域 成本领先 差异性： 交货速度/产品灵活性 经营 重点是效率、机器的使用率和劳动生产率 提高从一种产品快速转为生产另一种产品的能力，减少加工研制时间 营销 提供品种有限的产品，对顾客许诺最少的选择 提供种类繁多的产品，对定做的产品提供价格补贴，引导新产品的推出 研发 产品设计的标准化 定做的设计方法，引导新产品的开发 人力资源 工作专门化 鼓励工作轮换，强调发展多种技能 实现横向协调：成本领先与差异性 实现横向协调：企业资源规划（ERP） ——通过一个共同的数据库将各个部门的决策和资源整合在一起，减少重复性工作，并推动各个部门将其各项活动协调起来。 第二节 企业组织结构与战略 第三十三页，共五十七页。 各种决策之间的协调 经营业绩 经营部门的横向协调 部门内的横向协调：要求一个部门内部各个决策领域之间的合作。通过各个决策领域的相互关联，以便在每个机构内部实现协同工作。 第二节 企业组织结构与战略 第三十四页，共五十七页。 第三节 企业流程再造 一、企业流程再造 二、企业流程再造的背景及应用现状 三、企业流程再造的理论框架 四、企业流程再造过程 第三十五页，共五十七页。 一、企业流程再造 企业流程再造 ——从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。 根本性 对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念进行重新思考，打破原有思维定势，进行创造性思维 显著性 企业流程再造追求“飞跃”式进步 彻底性 不是对企业的肤浅调整修补，而是抛弃现有、彻底改造 业务流程 企业流程从重新设计业务流程开始，因为业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线 企业流程再造的四个含义 第三节 企业流程再造 第三十六页，共五十七页。 经营管理模式与内外部环境的矛盾主要表现：（1）分工过细，导致一个经营过程由很多部门完成，运作时间长，成本高，信息流通慢；（2）各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责；部门利益与整体利益存在矛盾；（3）层次过多，机构臃肿，为了衔接各部门及环节，需要设置许多管理人员对经营过程进行协调、控制、监督、审查。 企业流程再造的背景 ——企业经营管理模式与内外部环境的矛盾日益突出，许多企业希望通过企业流程再造增强企业的竞争力，适应战略需求，使企业的管理模式产生革命性的变化。 二、企业流程再造背景及应用现状 在2010年调查的813家发达国家大型企业中，有60%的企业已经完成企业流程再造，30%以上的企业正在实施流程再造。 亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的流程。 企业流程再造的应用现状 第三节 企业流程再造 第三十七页，共五十七页。 三、企业流程再造的理论框架 1.企业流程再造框架的构成： （1）一系列的指导原则； （2）一系列的活动和它们的内部关系（企业流程再造的过程）； （3）一系列的方法和工具及它们在支持企业流程再造过程中的作用。 2.企业流程再造原则 （1）组织领导能力 （2）顾客至上 （3）面向流程 （4）以人为本 第三节 企业流程再造 第三十