POM会议——总部部门动态.docxVIP

PAGE PAGE 3 一、 总部各个部门动态 ——总办 1、金石行动介绍 2、品牌小组在行动客户服务： 郁、刘、丁等高层对客服工作的发展方向，高度一致：客户部门将成为和设计工 程等并齐的专业部门。 1、部门转向：由原来的客户服务转向客户关系中心； 2、职能转向：前期主要工作是应付投诉，角色被动；今后发展：处理投诉不应该是唯一重点。 到 05 年将建成 3 个知识库： 1、客户知识库：织成庞大的新老客户网络； 2、产品知识库：部件、品牌、问题、使用情况； 3、业务知识库：对策表：包括与客户交往的对策表；每个环节问题的对策表； 问题表：客户关系案例；职员、专业口人员人手一本。 总之，转向后，客户们将贯穿、渗透整个产品开发、销售等每个环节，而不是最后环节。 ——审计法务部 1、法律 年：销售的法律风险 年：第一、新公司、新项目的法律风险检查、工作指引的提供； 第二、物业管理方面的风险检查 ——会安排人员深入管理处、物业公司交流，了解业务后发现问题。第三、客户服务方面 ——将客户文件规范化 2、审计 年：工程、销售普查 年：第一、抽查不同项目、问题具体化（如工程上的签证管理） 第二、基础制度审计 第三、对比性审计（如新公司开办费的对比、不同项目营销费用的对比） 3、难题 ——部门人手紧缺、工作量日益增加，如何合理确定岗位编制？ ——法律团队的建设问题（如何招聘？标准？如何保有？激励？；另，现有一线法律人员层次不一） ——《纲要》的进展需要沟通 ——物业管理部 1、物业系统人力资源，三类员工全部纳入万科 HR，2 月份出台对物业的考核和奖励方案； 2、物业管理法规大量出台，地方和国家都如此。 ——物业管理法律风险日益突出 ——2004 年一季度，和法务部组织物业管理法规的学习行动。 ——组织物业部门经理以上人员和地产相关人员进行考试。 3、物业管理信息、工作流程的变更 新定位：地产开发环节中的一环 ——在沟通和管理方法上要有所调整 ——内部市场化 4、现在做的《招投标指引》，过度阶段的产物。 ——财务管理部 财务 原来：以完成经营计划为核心 现在：以提高净资产收益率作为对集团的价值体现 ——对月度经营例会的形式和 内容加以改变，强调项目开发计划的实现 ——帮助区域中心监控项目的运作，把经验传授给三个区域城市 成本 ——明年要强化造价管理，在工程招标上进行改革原来：仅仅是招标结果上网 现在：将投标、定标整个过程都放在网上 ——配合标准化工作，参考战略设计院的做法，寻找战略成本造价咨询公司。解决算价不准、各地水平不一的问题。同时，还把造价公司当作人才的贮备库，从中挖掘苗子纳入万科的成本团队。 ——04 年初，准备进行全国范围的成本人员招聘，需要人力资源部协助。 问题点：成本人员招聘难度大，立足自我培养；建议进行成本人员市场化调查。 IT 总的目标：建立房地产行业的 ERP 系统，支持各个环节的发展。 ——2004 年底达成目标 ——加大对 IT 的投入 问题点：IT 专业奖进展如何？ ——资金结算中心 资金上：对一线的考核指标有所改革：以前是看是否合乎规范、政策，以后是对资金的使用效果加以考核（如：资金流转速度、资金沉淀情况） ——走访中石化的启发 融资策略的调整 金融规则发生了变化，从鼓励到限制。单一对银行——信托、境外银行等项目公司股权架构的变化、合作方式的考虑等 结算 以前：深圳的收付通过资金中心——现在：全集团的资金收付通过资金中心（利用了招行的网上支付系统和金碟的数据集合系统） 专业考试题库建立 需要支持的：推荐管理课程和专业方面的相关课程；优秀企业的做法 ——规划设计部 部门宗旨：“通过提升产品的设计和制造水平，创造行业内具有领导地位的产品体系，形成广泛的社会影响力” 设计水平包括：规划设计、建筑设计、场所设计 制造水平包括：科技水平、工业化水平、成本管理水平 产品体系为：多层住宅体系、联排别墅系列、老年住宅系列形成社会影响力：专业影响力、行业影响力 12 月 22 日，席虹发邮件给一线HR 经理，声明设计部态度：该部门的干将， 只要有被一线公司相中的，本人又愿意的，规划设计部说放手就放手，全力支持！ ——工程管理部 部门宗旨：建立一套高效的管理流程，建立一支有尊严的专业化的工程管理团队，使工程管理成为万科品牌的支撑点。 部门愿景：以“零缺陷”建造无限生活； 部门目标：三年内万科的工程质量在全国总体评价名列前茅；项目入伙时（毛坯房标准）总投诉率 90条／每百户的有效投诉率； 供方大会 主要由工程部和总办牵头筹备， 2月底在北京召开；对象包括 供应商、媒体、政府、行业协会等，是一个以对外为主的会议，宣传磐石行动和与供方共同成长理念的大会； 磐石行动 本质在于“万科工程管理战略发展策划”，今年4月份形成的， 包括战略监理